Dieser BEM-Fachbeitrag zeigt an konkreten betrieblichen Situationen, wie das gelingen kann: an einer Produktionslinie, im Kundenservice, bei der Schichtplanung, im Führungsalltag und bei ergonomischen Belastungen. Im Mittelpunkt steht nicht die abstrakte Frage, ob BEM-Daten ausgewertet werden dürfen. Entscheidend ist, wie ein Unternehmen aus geschützten Hinweisen eine Arbeitsbedingung untersucht und anschließend für mehrere Beschäftigte verbessert.

Wie kann ein BEM-Hinweis eine ganze Produktionslinie verbessern?

Ein Hinweis kann bessere Arbeit für alle anstoßen.

Verdichtetes Praxisbeispiel: Wenn an der Verpackungslinie immer dasselbe auffällt

In einem größeren Produktionsbereich nennen Beschäftigte in mehreren voneinander unabhängigen BEM-Gesprächen ähnliche Situationen: An einer Verpackungslinie ist die Verständigung wegen des Lärms schwierig. Bei personellen Engpässen fällt der vorgesehene Aufgabenwechsel aus. Nach Störungen wird die Taktung erhöht, damit der Rückstand bis zum Schichtende aufgeholt wird.

Die gesundheitlichen Situationen der Beschäftigten sind unterschiedlich. Einige sprechen über körperliche Beschwerden, andere über Erschöpfung oder Konzentrationsprobleme. Für die betriebliche Verbesserung ist das nicht ausschlaggebend. Das BEM muss weder Diagnosen vergleichen noch beweisen, welche Erkrankung wodurch entstanden ist.

Die BEM-Verantwortlichen halten deshalb nicht fest: „Mehrere Beschäftigte sind wegen Lärm und hoher Taktung erkrankt.“ Sie halten im geschützten BEM-Bereich lediglich fest, dass wiederholt Hinweise auf drei Arbeitsbedingungen vorliegen:

• erschwerte Verständigung durch Lärm,
• ausfallender Aufgabenwechsel bei knapper Besetzung,
• erhöhte Taktung nach Störungen.

Erst wenn diese Angaben so zusammengefasst werden können, dass niemand erkennbar ist, verlässt eine allgemeine Mitteilung den geschützten BEM-Bereich. Sie könnte lauten:

„In der ausreichend großen Tätigkeitsgruppe Verpackung liegen wiederholt Hinweise auf erschwerte Verständigung, ausfallenden Aufgabenwechsel und erhöhte Belastung nach Störungen vor. Die Arbeitsbedingungen sollen unabhängig von einzelnen BEM-Fällen untersucht werden.“

Danach beginnt keine Auswertung von Erkrankten, sondern eine Untersuchung der Arbeit:

• Die Fachkraft für Arbeitssicherheit besucht die Linie zu unterschiedlichen Betriebszeiten und lässt die Lärmbelastung dort erfassen, wo Beschäftigte Arbeitsanweisungen austauschen müssen.
• Die Produktionsverantwortlichen sehen sich an, wann der Aufgabenwechsel tatsächlich ausfällt, wie Störungen aufgeholt werden und welche Vertretungsregel bei knapper Besetzung greift.
• Beschäftigte aus dem Bereich beschreiben in einem moderierten Arbeitsgespräch, an welchen Stellen Verständigung, Aufgabenwechsel und Pausen im tatsächlichen Ablauf verloren gehen.
• Die Betriebsmedizin berät dazu, wie die Tätigkeit gesundheitsgerechter gestaltet werden kann, ohne Diagnosen aus den BEM-Verfahren offenzulegen.

Erst aus diesen Erkenntnissen folgen mögliche Veränderungen: lärmmindernde Bauteile, besser sichtbare Signale, ein Aufgabenwechsel, der auch bei knapper Besetzung erhalten bleibt, oder eine andere Regel für das Aufholen von Störungen.

Ob sich wirklich etwas verbessert hat, wird nicht am Krankenstand einer einzelnen Person beurteilt. Nach einem vollständigen Schichtzyklus wird angesehen, ob die Lärmbelastung gesunken ist, der Aufgabenwechsel tatsächlich stattfindet und Störungen weiterhin regelmäßig zu einem belastenden Endspurt führen. Bleibt eines der Probleme bestehen, wird genau diese Arbeitsbedingung erneut verändert.

Das ist die Verbindung von BEM und BGM in der Praxis: Das BEM macht eine bislang übersehene Situation sichtbar. Arbeitsschutz, Produktion, Betriebsmedizin und BGM untersuchen die Arbeit. Die Verantwortlichen verändern nicht nur einen einzelnen Arbeitsplatz, sondern den Arbeitsablauf für eine ganze Tätigkeitsgruppe.

Was kann das BEM über Krankheitsursachen sagen?

Es zeigt mögliche Einflüsse der Arbeit, keinen Beweis.

Ein BEM-Gespräch kann sehr wertvolle Hinweise darauf geben, welche Bedingungen die Rückkehr erschweren oder erneute Arbeitsunfähigkeit begünstigen könnten. Es kann aber nicht feststellen, dass eine bestimmte Arbeitsbedingung eine bestimmte Erkrankung verursacht hat. Erkrankungen entstehen häufig aus mehreren betrieblichen und außerbetrieblichen Einflüssen.

Praktisch bedeutet das: Wenn eine Beschäftigte berichtet, dass sie in der monatlichen Abschlusswoche gleichzeitig E-Mails, Telefonanfragen und kurzfristige Sonderaufträge bearbeiten muss, ist das zunächst ihre persönliche Erfahrung. Der übertragbare Hinweis lautet nicht „Die Arbeitsmenge hat die Erkrankung verursacht“, sondern „In der Abschlusswoche könnten Arbeitsmenge, Unterbrechungen und widersprüchliche Prioritäten die Arbeit erschweren.“

Ob diese Bedingungen auch für andere Beschäftigte bestehen, wird anschließend außerhalb des BEM untersucht. Dazu können Arbeitsabläufe beobachtet, vorhandene Auftragsdaten ausgewertet oder Beschäftigte in einem ausreichend anonymen Gruppenverfahren befragt werden. Erst dadurch wird sichtbar, ob ein allgemeines Problem der Arbeitsorganisation vorliegt.

Diese Trennung ist fachlich und rechtlich wichtig. § 167 Abs. 2 SGB IX richtet das BEM darauf aus, Arbeitsunfähigkeit zu überwinden, erneuter Arbeitsunfähigkeit vorzubeugen und den Arbeitsplatz zu erhalten. Die betroffene Person wirkt freiwillig, mit ihrer Zustimmung und Beteiligung mit.

Das Bundesarbeitsgericht beschreibt das BEM als verlaufs- und ergebnisoffenen Suchprozess, in dem individuell angepasste Lösungen und Verbesserungen des Arbeitsumfelds gesucht werden können (BAG 18. November 2021 – 2 AZR 138/21 – Rn. 28).

Das erlaubt, im BEM nach Arbeitsbedingungen zu fragen. Es erlaubt nicht, BEM-Akten für allgemeine Personal-, Führungs- oder Gesundheitsauswertungen zu öffnen.

Welche Informationen lassen sich aus BEM-Gesprächen sinnvoll erfassen?

Erfasst wird die Arbeitssituation, nicht die Diagnose.

Damit wiederkehrende Hinweise überhaupt erkennbar werden, braucht das Unternehmen wenige, immer gleich verwendete Kategorien. Sie sollten an Arbeitsbedingungen anknüpfen, die später tatsächlich untersucht und verändert werden können.

Arbeitsaufgabe

Hierzu gehören zum Beispiel dauerhaft einseitige Tätigkeiten, fehlender Aufgabenwechsel, unklare Anforderungen, zu geringe Handlungsspielräume oder eine ständige emotionale Inanspruchnahme.

Praxisbeispiel: In mehreren BEM-Gesprächen aus einer größeren Serviceeinheit wird beschrieben, dass Beschäftigte Beschwerden entgegennehmen, aber selbst keine Lösung zusagen dürfen. Der sinnvolle Hinweis lautet: „Hohe emotionale Inanspruchnahme bei geringem Entscheidungsspielraum.“ Er enthält weder die Reaktion einer bestimmten Person noch eine Diagnose.

Arbeitsorganisation

Erfasst werden können Arbeitsmenge, Unterbrechungen, fehlende Vertretung, unklare Prioritäten, schlechte Übergaben oder wiederkehrende Störungen.

Praxisbeispiel: Im Kundenservice bleiben Fälle liegen, weil Telefon, gemeinsames Postfach und ein internes Meldesystem gleichzeitig bedient werden. Die Beschäftigten wechseln ständig zwischen drei Eingangskanälen. Der Hinweis lautet: „Mehrere gleichrangige Eingangskanäle ohne klare Reihenfolge.“ Damit kann der Bereich arbeiten. Eine persönliche Aussage aus dem BEM wird dafür nicht benötigt.

Arbeitszeit

Hierzu gehören kurzfristige Dienstplanänderungen, ungünstige Schichtfolgen, häufige Mehrarbeit, ausfallende Pausen oder fehlende Planbarkeit.

BEM-Praxisbeispiel: Beschäftigte aus einer größeren Pflegeeinheit nennen unabhängig voneinander, dass freie Tage nach Veröffentlichung des Dienstplans häufig wieder geändert werden. Die allgemeine Frage lautet dann: „Wie oft und aus welchem betrieblichen Anlass wird der veröffentlichte Dienstplan geändert?“ Dafür können die Dienstplandaten des Bereichs untersucht werden. Es muss nicht offengelegt werden, wer das Thema im BEM angesprochen hat.

Soziale Beziehungen und Führung

Geeignete Kategorien sind widersprüchliche Aufträge, fehlende Unterstützung, unklare Zuständigkeiten, respektverletzende Kommunikation oder nicht erreichbare Entscheidungen.

BEM-Praxisbeispiel: In mehreren Gesprächen wird berichtet, dass zwei Führungsebenen unterschiedliche Prioritäten setzen und Beschäftigte anschließend für Verzögerungen kritisiert werden. Die neutrale betriebliche Frage lautet: „Sind Prioritäten, Zuständigkeiten und Eskalationswege in dieser Einheit klar?“ Das ist eine Frage an die Arbeitsorganisation und Führungskultur, keine Anklage aus BEM-Akten.

Arbeitsmittel und Ergonomie

Erfasst werden können ungünstige Greifräume, schweres Heben und Tragen, fehlende Hilfsmittel, ungeeignete Software oder häufige technische Störungen.

Praxisbeispiel: Für eine BEM-berechtigte Person wird an einem Montageplatz eine Hebehilfe erwogen. Bei der Arbeitsplatzbesichtigung fällt auf, dass dieselbe Last auch an vergleichbaren Plätzen regelmäßig von Hand bewegt wird. Nun wird nicht nur die individuelle Hilfe betrachtet. Es wird untersucht, ob alle vergleichbaren Arbeitsplätze eine technische Entlastung benötigen.

Arbeitsumgebung

Hierzu gehören Lärm, Hitze, Kälte, Beleuchtung, Luft, Staub, räumliche Enge, ungünstige Laufwege oder häufige Störquellen.

Praxisbeispiel: In einem Großraumbüro wird nicht die Erkrankung einer Person ausgewertet. Untersucht werden die tatsächlichen Störquellen: Gespräche in Laufwegen, ständig klingelnde Telefone, fehlende Räume für vertrauliche Gespräche und Arbeitsplätze direkt an stark genutzten Durchgängen.

Die sechs Bereiche entsprechen der gebräuchlichen Einteilung bei der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung. Die BGW betont dabei, dass die Arbeitsbedingungen betrachtet werden, nicht einzelne Beschäftigte (BGW, Gefährdungsbeurteilung der psychischen Belastung).

Wie können Fallgruppen gebildet werden, ohne Erkrankte zu gruppieren?

Gebündelt werden Arbeitsbedingungen, nicht Menschen.

Der Begriff Fallgruppe wird problematisch, sobald Beschäftigte nach Erkrankungen, Einschränkungen oder persönlichen Merkmalen sortiert werden. Eine geeignete Gruppe richtet den Blick stattdessen auf eine Arbeitsbedingung in einem ausreichend großen Bereich und in einem festgelegten Zeitraum.

Geeignet wäre zum Beispiel:

„Arbeitsorganisation in der Verpackung: Hinweise auf ausfallenden Aufgabenwechsel und belastende Störungsaufholung.“

Ungeeignet wäre:

„Psychisch erkrankte Beschäftigte der Spätschicht mit Problemen an Linie 3.“

Für die praktische Auswertung helfen vier einfache Regeln:

1. Ein BEM-Fall wird in derselben Unterkategorie höchstens einmal gezählt. Eine ausführliche Fallschilderung darf das Ergebnis nicht stärker beeinflussen als eine kurze.
2. Die gemeinsame Übersicht enthält keine Fallzeilen, Aktenzeichen oder Gesprächsauszüge. Sie zeigt nur zusammengefasste Arbeitsbedingungen.
3. Kleine oder ungewöhnliche Gruppen werden nicht ausgewiesen. Kann eine Führungskraft aufgrund von Bereich, Schicht, Zeitraum und Ereignis erraten, um wen es geht, muss die Gruppe größer gefasst oder die Angabe weggelassen werden.
4. Eine Häufung ist ein Anlass, die Arbeit genauer anzusehen. Sie beweist weder eine Krankheitsursache noch, wie verbreitet das Problem in der gesamten Belegschaft ist. BEM-Teilnehmende sind keine repräsentative Stichprobe aller Beschäftigten.

Eine allgemeingültige Mindestzahl gibt es nicht. In einer kleinen Nachtschicht kann schon die Verbindung aus Tätigkeit und Zeitraum eine Person erkennbar machen. In einem großen Arbeitsbereich kann eine gröbere Zusammenfassung ausreichend anonym sein. Entscheidend ist deshalb die praktische Gegenfrage: „Könnte jemand mit betrieblichem Zusatzwissen erkennen, welche Person hinter dieser Angabe steht?“ Wenn die Antwort nicht sicher Nein lautet, darf die Angabe nicht in den allgemeinen Bericht.

Die DGUV Information 206-022 nennt qualitative und quantitative Analysen von BEM-Fällen ausdrücklich als mögliche Quelle für Hinweise auf Belastungsschwerpunkte, Arbeitsgestaltung, Arbeitsschutz und Führung. Sie verlangt dafür eine anonymisierte Auswertung.

Weitere Hinweise zur Trennung von BEM-Akte und Personalakte sowie zur Datenminimierung finden Sie in einem weiteren unserer Fachbeiträge.

Wie geht ein Unternehmen vom ersten Hinweis bis zur Veränderung vor?

Fünf Handlungen verbinden BEM und Prävention.

1. Vorher festlegen, was überhaupt festgehalten wird

Bevor Hinweise gesammelt werden, braucht das Unternehmen eine klare Regelung. Sie beschreibt die zulässigen Kategorien, den geschützten Speicherort, die Personen mit Zugriff, den Zeitraum der Zusammenfassung und die Grenze, ab der Angaben wegen möglicher Wiedererkennung nicht berichtet werden.

Praxisbeispiel: Eine kleine Organisationseinheit wird nicht einzeln ausgewiesen. Ihre Hinweise werden nur mit vergleichbaren Tätigkeiten zusammengefasst oder bleiben vollständig im geschützten BEM-Bereich.

Die DGUV weist darauf hin, dass die Nutzung anonymisierter BEM-Daten in einer Betriebs- oder Dienstvereinbarung geregelt werden kann. Eine solche Regelung ersetzt keine sorgfältige datenschutzrechtliche Gestaltung, macht den Umgang aber für Beschäftigte und Beteiligte nachvollziehbar.

2. Im BEM nach der konkreten Arbeitssituation fragen

Die Frage lautet nicht: „Welche Diagnose haben Sie?“ Hilfreicher ist: „Gibt es in Ihrer Arbeit Situationen, die die Rückkehr erschweren oder bei denen Sie eine Veränderung für sinnvoll halten?“

BEM-Praxisbeispiel: Statt eine Beschäftigte nach ihrer psychischen Erkrankung zu befragen, wird geklärt, wann der Arbeitsdruck besonders steigt. Sie beschreibt: montags drei gleichzeitig fällige Listen, dauernde Rückfragen und keine Person, die Prioritäten festlegt. Daraus entstehen konkrete Ansatzpunkte für ihren BEM-Fall und möglicherweise ein allgemeiner Hinweis auf die Arbeitsorganisation.

3. Den persönlichen Fall und den allgemeinen Hinweis trennen

Die individuelle BEM-Akte enthält nur das, was für das konkrete Verfahren erforderlich ist. Eine allgemeine Auswertung erhält weder Namen noch Gesprächsnotizen. Sie übernimmt lediglich eine neutrale Kategorie, sofern das festgelegte Verfahren dies zulässt und eine spätere anonyme Zusammenfassung möglich ist.

Praxisbeispiel: Für die Person kann im BEM eine vorübergehende Entlastung am Montagmorgen vereinbart werden. Für die betriebliche Ebene bleibt nur der Hinweis: „Mehrere gleichzeitig fällige Aufgaben ohne geklärte Priorität zu Wochenbeginn.“

4. Die Arbeitsbedingung außerhalb des BEM untersuchen

Jetzt übernimmt die fachlich passende Stelle. Bei Lärm oder Ergonomie ist das vor allem der Arbeitsschutz. Bei Dienstplänen sind Fachbereich, Personalplanung und Arbeitszeitverantwortliche gefragt. Bei widersprüchlichen Prioritäten oder fehlender Unterstützung kommen Führung, Organisationsentwicklung und die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung in Betracht.

Praxisbeispiel: Wenn BEM-Hinweise auf kurzfristige Dienstplanänderungen deuten, erhält niemand Zugriff auf BEM-Akten. Die Personalplanung wertet stattdessen die ohnehin vorhandenen Dienstpläne des Bereichs aus und lässt die Beschäftigten in einem Gruppenverfahren beschreiben, welche Änderungen besonders belastend sind.

5. Eine Veränderung beschließen und den Termin zur Überprüfung gleich mitsetzen

Eine Maßnahme ohne Verantwortlichkeit und Termin bleibt leicht liegen. Der Termin sollte sich an der Veränderung orientieren, nicht an einem beliebigen Quartalsende.

Praxisbeispiel: Wird die Dienstplanung geändert, liegt der feste Folgetermin nach dem nächsten vollständig mit der neuen Regel erstellten Dienstplan. Wird eine Lärmminderung eingebaut, findet die erneute Messung im vergleichbaren Betriebszustand statt. Wird eine neue Priorisierungsregel im Kundenservice eingeführt, wird nach einer vollständigen Arbeitsphase betrachtet, ob Rückstau und Unterbrechungen tatsächlich zurückgehen.

Nachsteuerung bedeutet hier etwas sehr Einfaches: Hat sich die konkrete Arbeitsbedingung nicht verbessert, wird nicht nur ein weiterer Termin gesetzt. Die Maßnahme selbst wird verändert.

Wie lassen sich typische BEM-Hinweise in der Praxis untersuchen und verändern?

Jeder Hinweis braucht eine passende Untersuchung.

Kundenservice: Rückstau durch drei gleichrangige Eingangskanäle

Was im BEM auffällt: Beschäftigte berichten unabhängig voneinander, dass Telefon, gemeinsames E-Mail-Postfach und internes Meldesystem ständig gleichzeitig Aufmerksamkeit verlangen. Angefangene Vorgänge bleiben liegen, Rückfragen häufen sich und der Rückstau wächst.

Was der Bereich untersucht: Für typische Arbeitstage wird betrachtet, wie häufig Beschäftigte zwischen Kanälen wechseln, wie lange Vorgänge unterbrochen bleiben und wer bei widersprüchlichen Dringlichkeiten entscheidet. Ein moderiertes Arbeitsgespräch ergänzt die Zahlen um die tatsächlichen Störsituationen.

Was sich ändern kann: Ein wechselnder Tagesdienst übernimmt die erste Sichtung. Für komplexe Vorgänge werden geschützte Bearbeitungszeiten eingerichtet. Eine einzige Prioritätenliste ersetzt drei konkurrierende Reihenfolgen. Für echte Notfälle wird ein klarer Eskalationsweg festgelegt.

Woran die Verbesserung sichtbar wird: Ältere offene Vorgänge nehmen ab, geschützte Bearbeitungszeiten werden tatsächlich eingehalten und Beschäftigte müssen seltener selbst zwischen widersprüchlichen Dringlichkeiten entscheiden. Damit sinkt die Durchlaufzeit, ohne dass Gesundheitsdaten ausgewertet werden.

Schichtbetrieb: Planänderungen zerstören Erholungszeiten

Was im BEM auffällt: In mehreren Gesprächen wird beschrieben, dass bereits veröffentlichte Dienste häufig kurzfristig geändert werden. Beschäftigte können freie Tage kaum verlässlich planen und übernehmen wiederholt zusätzliche Schichten.

Was der Bereich untersucht: Die Personalplanung betrachtet für den Arbeitsbereich, wie oft veröffentlichte Dienste geändert werden, welche Auslöser dahinterstehen und wie häufig dieselben Beschäftigtengruppen Mehrarbeit übernehmen. In einem ausreichend großen Gruppenverfahren wird ergänzt, welche Vertretungswege im Alltag scheitern.

Was sich ändern kann: Eine verbindliche Vertretungsreihenfolge wird eingeführt. Dienstplanänderungen nach Veröffentlichung benötigen einen benannten betrieblichen Grund. Wiederkehrende Lücken führen nicht mehr automatisch zur Anfrage an dieselben Personen, sondern zu einer Entscheidung über Besetzung, Aufgabenreduzierung oder bereichsübergreifende Unterstützung.

Woran die Verbesserung sichtbar wird: Nach dem nächsten vollständigen Dienstplanzyklus ist erkennbar, ob nachträgliche Änderungen, ungeplante Mehrarbeit und nicht besetzte Dienste zurückgegangen sind. Bleibt das Muster bestehen, reicht die Vertretungsregel nicht aus und die Personalbemessung muss erneut betrachtet werden.

Führung und Arbeitsklima: Zwei Vorgesetzte setzen gegensätzliche Prioritäten

Was im BEM auffällt: Beschäftigte schildern, dass die Fachleitung schnelle Fallabschlüsse verlangt, während die Bereichsleitung gleichzeitig zusätzliche Dokumentation priorisiert. Rückfragen bleiben liegen. Kritik erfolgt teilweise vor dem Team. Das BEM darf daraus weder eine Personalakte gegen eine Führungskraft noch eine Rangliste von Führungskräften machen.

Was der Bereich untersucht: In einer ausreichend großen Einheit werden Rollenklarheit, Unterstützung, Rückmeldung, Priorisierung und Konfliktwege mit einem anonymen Fragebogen, moderierten Gruppen oder Beobachtungsinterviews betrachtet. Dabei geht es um die Gestaltung der Arbeit, nicht um Diagnosen oder die Bewertung einzelner BEM-Teilnehmender.

Was sich ändern kann: Die beiden Führungsebenen legen eine gemeinsame Reihenfolge für Aufgaben fest. Widersprüchliche Aufträge werden in einem kurzen wöchentlichen Abstimmungstermin geklärt. Kritik wird nicht vor dem Team ausgetragen. Für ungelöste Prioritätskonflikte gibt es eine erreichbare Eskalationsstelle. Eine Führungskräftebegleitung kann die Umsetzung unterstützen.

Woran die Verbesserung sichtbar wird: Beschäftigte können benennen, welche Aufgabe Vorrang hat und wohin sie sich bei einem Widerspruch wenden. In der nächsten ausreichend anonymen Gruppenrückmeldung werden Rollenklarheit und Unterstützung erneut betrachtet. Einzelne BEM-Aussagen dienen weiterhin nicht als Beweis gegen eine Führungskraft.

Die BGW nennt schriftliche Befragungen, Beobachtungen, Interviews und moderierte Gruppen als mögliche Wege, psychische Belastungen bei der Arbeit zu erfassen. Sie warnt zugleich davor, Erwartungen zu wecken, wenn anschließend keine sichtbaren Verbesserungen folgen (BGW, Gefährdungsbeurteilung der psychischen Belastung).

Ergonomie: Aus einer Hebehilfe wird eine Verbesserung für alle

Was im BEM auffällt: Eine Beschäftigte kann Lasten an ihrem bisherigen Arbeitsplatz nicht mehr in gleicher Weise bewegen. Im BEM wird eine Hebehilfe als individuelle Maßnahme erwogen.

Was der Bereich untersucht: Die Fachkraft für Arbeitssicherheit und die Arbeitsgestaltung sehen sich nicht nur diesen Platz an, sondern alle vergleichbaren Tätigkeiten. Sie betrachten Gewicht, Greifhöhe, Häufigkeit, Wegstrecke und die tatsächliche Nutzung vorhandener Hilfsmittel.

Was sich ändern kann: Die Hebehilfe wird nicht als Sonderlösung an einem einzelnen Platz behandelt. Wenn dieselbe Belastung an vergleichbaren Arbeitsplätzen besteht, werden technische Hilfen, Materialbereitstellung oder Greifhöhen für die gesamte Tätigkeitsgruppe verändert.

Woran die Verbesserung sichtbar wird: Die Hilfsmittel sind dort verfügbar, wo die Last entsteht, werden im normalen Ablauf genutzt und verringern die beobachtbare körperliche Belastung. Die DGUV nennt eine Hebehilfe ausdrücklich als Beispiel dafür, wie aus einer individuellen BEM-Maßnahme eine Verbesserung für weitere Beschäftigte werden kann (DGUV Information 206-031).

Ernstes Sicherheitssignal: Nicht auf eine Häufung warten

Was im BEM auffällt: Eine Person berichtet, dass eine Schutzeinrichtung an einer Maschine umgangen wird, weil sonst der vorgegebene Ablauf nicht eingehalten werden kann.

Was jetzt zählt: Hier wäre es falsch, erst weitere BEM-Fälle zu sammeln. Der Arbeitsplatz muss unter Wahrung der Vertraulichkeit sofort allgemein auf die beschriebene Gefahr untersucht werden. Ist eine Klärung nur mit Bezug auf die konkrete Person möglich, wird mit ihr transparent besprochen, welche Information an wen weitergegeben werden muss.

Was sich ändern kann: Die technische Ursache, die Arbeitsvorgabe oder der Ablauf wird so verändert, dass sicheres Arbeiten nicht im Widerspruch zur geforderten Leistung befindet.

• 5 Arbeitsschutzgesetz verpflichtet den Arbeitgeber, Gefährdungen der Arbeit zu beurteilen und die erforderlichen Maßnahmen zu ermitteln. Genannt werden ausdrücklich Arbeitsstätte, Einwirkungen, Arbeitsmittel, Fertigungsverfahren, Arbeitsabläufe, Arbeitszeit und psychische Belastungen.

Wer übernimmt nach einem anonymen BEM-Hinweis welche Aufgabe?

Die Aufgabe folgt aus der konkreten Arbeitsbedingung.

Eine allgemeine BEM-Auswertung verändert noch nichts. Entscheidend ist, dass der Hinweis bei der Stelle ankommt, die die Arbeitsbedingung tatsächlich beeinflussen kann.

• BEM-Verantwortliche erkennen wiederkehrende arbeitsbezogene Hinweise, schützen den Einzelfall und geben nur ausreichend anonyme Zusammenfassungen weiter.
• Fachkraft für Arbeitssicherheit untersucht Lärm, Arbeitsmittel, Ergonomie, sichere Abläufe und andere Gefährdungen und bringt die Ergebnisse in die Gefährdungsbeurteilung ein.
• Betriebsmedizin berät zur gesundheitsgerechten Arbeitsgestaltung und zu Wechselwirkungen zwischen Tätigkeit und Arbeitsfähigkeit, ohne Diagnosen an andere Stellen weiterzugeben.
• Fachbereich oder Produktion verändert Taktung, Aufgabenverteilung, Besetzung, Vertretung, Arbeitsmittel und tägliche Abläufe.
• HR und Organisationsentwicklung bearbeiten Rollenklarheit, Führungsverhalten, Zusammenarbeit, Konfliktwege und organisatorische Zuständigkeiten.
• BGM führt zulässige Erkenntnisse aus Arbeitsschutz, Gefährdungsbeurteilung, Befragungen und anonymen BEM-Hinweisen zusammen und hält fest, welche bereichsübergreifenden Veränderungen noch offen sind.
• Unternehmensleitung entscheidet über Ressourcen und Veränderungen, die mehrere Bereiche betreffen oder nicht innerhalb eines Fachbereichs gelöst werden können.

Praxisbeispiel: Bei wiederkehrenden Hinweisen auf Lärm wäre ein Resilienzkurs keine ausreichende Antwort. Die Fachkraft für Arbeitssicherheit muss die Arbeitsumgebung untersuchen, die Produktion muss technische und organisatorische Veränderungen ermöglichen und die Unternehmensleitung muss gegebenenfalls Mittel freigeben. BGM kann die Beteiligten zusammenbringen, darf die eigentliche Lärmursache aber nicht durch ein allgemeines Gesundheitsangebot ersetzen.

Eine grundlegende Einordnung der Verbindung von BEM und BGM finden Sie unter in unserem BEM-Fachbeitrag.

Woran erkennt HR, ob sich die Arbeitsbedingungen wirklich verbessert haben?

Gemessen wird die veränderte Arbeit, nicht die Erkrankung.

Der Krankenstand allein beantwortet diese Frage nicht. Er wird von vielen betrieblichen und privaten Einflüssen geprägt. Aussagekräftiger ist, ob die beanstandete Arbeitsbedingung tatsächlich anders geworden ist.

Das lässt sich je nach Praxisfall konkret feststellen:

• An der Produktionslinie: Ist die Lärmbelastung im vergleichbaren Betriebszustand gesunken? Findet der Aufgabenwechsel auch bei knapper Besetzung statt? Wird nach Störungen weiterhin regelmäßig die Taktung erhöht?
• Im Kundenservice: Wie viele ältere Vorgänge liegen noch unbearbeitet? Wie häufig werden komplexe Arbeiten unterbrochen? Werden die geschützten Bearbeitungszeiten eingehalten?
• In der Schichtplanung: Wie häufig wird ein veröffentlichter Dienstplan geändert? Wie verteilt sich ungeplante Mehrarbeit? Greift die vereinbarte Vertretungsreihenfolge?
• Bei Führung und Zusammenarbeit: Können Beschäftigte Prioritäten und Eskalationswege benennen? Zeigt die nächste anonyme Gruppenrückmeldung mehr Rollenklarheit und Unterstützung?
• Bei ergonomischen Veränderungen: Werden die Hilfsmittel im normalen Ablauf genutzt? Sind sie an allen betroffenen Arbeitsplätzen verfügbar? Hat sich die beobachtete körperliche Belastung verringert?

Zusätzlich kann die anonyme BEM-Zusammenfassung zeigen, ob dasselbe Thema später erneut auftaucht. Das ist kein Beweis für Erfolg oder Misserfolg, aber ein wichtiges Warnsignal. Taucht das Muster trotz beschlossener Veränderung erneut auf, gibt es drei naheliegende Fragen: Wurde die Maßnahme überhaupt vollständig umgesetzt? Passt sie zum tatsächlichen Arbeitsablauf? Oder hat sich die Belastung nur an eine andere Stelle verschoben?

So erhalten Rückstau, Durchlaufzeit, fester Folgetermin und Verbindlichkeit einen konkreten Sinn. Es geht nicht um abstrakte Steuerung. Es geht darum, dass eine erkannte Arbeitsbedingung nicht monatelang besprochen wird, ohne dass sich am Arbeitsplatz etwas ändert.

Wann reicht internes Wissen und wann ist BEM-Prozessberatung sinnvoll?

Die passende Hilfe hängt von der betrieblichen Lücke ab.

Nicht jedes Unternehmen benötigt für diese Verbindung sofort externe Beratung. Wenn Kategorien, Datenschutzregeln, Zuständigkeiten und Wege der Gefährdungsbeurteilung bereits klar sind, kann das interne Team die beschriebenen Schritte selbst umsetzen.

Ein BEM-Online-Seminar kann ausreichen, wenn eine einzelne verantwortliche Person vor allem fachliche Grundlagen zur anonymen Auswertung, zu Arbeitsbedingungen oder zu Kennzahlen benötigt.

Ein BEM-Inhouse-Seminar ist sinnvoller, wenn BEM, HR, BGM, Arbeitsschutz und Führung unterschiedliche Vorstellungen davon haben, was aus einem BEM-Hinweis folgen darf. Dann können die Beteiligten anhand eigener anonymisierter Situationen einen gemeinsamen Maßstab entwickeln.

BEM-Prozessberatung passt, wenn nicht Wissen, sondern die betriebliche Verbindung fehlt: Es gibt keine einheitlichen Kategorien, keine klare Grenze zwischen BEM-Akte und allgemeiner Auswertung, keine Zuständigkeit für wiederkehrende Hinweise oder keinen festen Folgetermin für die tatsächliche Veränderung der Arbeit.

Externes BEM kann zusätzlich sinnvoll sein, wenn laufende Einzelfälle bereits im Rückstau liegen und die internen Verantwortlichen gleichzeitig keine Zeit haben, die strukturelle Ebene aufzubauen. Die externe Durchführung entlastet dann die Fallarbeit. Die Verantwortung für Arbeitsschutz, Arbeitsgestaltung und betriebliche Entscheidungen bleibt dennoch im Unternehmen.

Die entscheidende Frage lautet nicht: „Welches Angebot können wir noch für Beschäftigte bereitstellen?“ Sie lautet: „Fehlt uns Wissen, ein gemeinsames Vorgehen oder die Kapazität für die laufende Umsetzung?“ Erst daraus ergibt sich, ob ein Online-Seminar, ein Inhouse-Format, BEM-Prozessberatung oder externes BEM die passende Unterstützung ist.

Eine Übersicht der Unterstützungsformen finden Sie hier. Wenn vor allem Rollen und Übergaben zwischen BEM, HR, BGM und Arbeitsschutz ungeklärt sind, passt außerdem eines unserer BEM-Seminare.

Was ist die wichtigste Konsequenz für die betriebliche Praxis?

Gutes BEM hört zu, gute Organisation verändert die Arbeit.

BEM-Hinweise dürfen weder in Einzelfallakten eingeschlossen bleiben noch ungefiltert an BGM, HR oder Führung weitergegeben werden. Der tragfähige Weg liegt dazwischen: Arbeitsbedingungen werden im geschützten BEM einheitlich benannt, ausreichend anonym zusammengefasst und anschließend mit den passenden betrieblichen Verfahren untersucht.

Der Unterschied wird an den Praxisbeispielen sichtbar. Aus „Lärm und ausfallender Aufgabenwechsel“ wird eine Untersuchung der Produktionslinie. Aus „ständige Unterbrechungen“ wird eine neue Organisation der Eingangskanäle. Aus „kurzfristige Dienstplanänderungen“ wird eine verbindliche Vertretungsregel. Aus „widersprüchliche Führung“ werden klare Prioritäten und erreichbare Konfliktwege. Aus einer individuellen Hebehilfe kann eine technische Entlastung für alle vergleichbaren Arbeitsplätze werden.

Das BEM beweist dabei keine Krankheitsursache. Es zeigt, wo das Unternehmen genauer hinsehen sollte. Arbeitsschutz, Gefährdungsbeurteilung, BGM, Fachbereich und Führung klären anschließend, ob die Arbeitsbedingung tatsächlich besteht und was verändert werden muss.

Die entscheidende Frage ist deshalb einfach: Reicht eine individuelle Lösung für die BEM-berechtigte Person oder zeigt der Fall zugleich eine Arbeitsbedingung, die auch für andere Beschäftigte verbessert werden sollte?

Über den Autor des BEM-Fachbeitrages

Manfred Baumert verbindet BEM-Beratung und Fallpraxis.

Manfred Baumert, MBA, Diplom-Kaufmann und Diplom-Sozialpädagoge, ist Geschäftsführer der 2benefit GmbH, BEM-Berater, Case Manager (DGCC), QM-Auditor und Trainer. Er begleitet Unternehmen bei externem BEM, BEM-Prozessberatung, BEM-Inhouse-Seminaren und kollegialer Fallberatung. Seine Schwerpunkte sind datensparsame und BAG-orientierte Verfahrensführung, klare Entscheidungspunkte, feste Folgetermine, Nachsteuerung und Verbindlichkeit. Seine Gesprächsführung verbindet den personenzentrierten Ansatz nach Carl Rogers mit Motivational Interviewing und Erfahrung in der Krisenintervention.

FAQ: Häufige Fragen zur Verzahnung von BEM und BGM

Psychische Erkrankungen im BEM führen nicht nur zu anspruchsvollen Gesprächen. Sie zeigen, ob das BEM-Team dieselben Grenzen, Rollen und Entscheidungskriterien nutzt. Fehlt dieser gemeinsame Rahmen, werden Maßnahmen vertagt, Zuständigkeiten weitergereicht und Fälle wiederholt besprochen.

Für die Personalleitung ist deshalb ein Entscheidungspunkt besonders wichtig: Fehlt einer Person klar abgrenzbares Wissen, steckt ein einzelner Fall fest oder geraten mehrere Rollen immer wieder nach demselben Muster aneinander?

Dieser Beitrag zeigt, wie HR einen gemeinsamen Entscheidungsweg schafft, ohne Diagnosen einzufordern, therapeutische Aufgaben zu übernehmen oder die individuelle Lösung vorwegzunehmen.

Warum zeigen psychische BEM-Fälle Unterschiede im Team besonders deutlich?

Unterschiedliche Rollen bewerten denselben Fall anders.

Im ersten Halbjahr 2026 standen psychische Erkrankungen in der bundesweiten DAK-Auswertung erstmals an der Spitze der Fehlzeiten. Ausgewertet wurden die Daten von rund 2,2 Millionen erwerbstätigen DAK-Versicherten. Gegenüber dem ersten Halbjahr 2025 stiegen die Krankschreibungen aufgrund psychischer Erkrankungen um neun Prozent. Gleichzeitig gingen die Krankschreibungen aufgrund von Atemwegserkrankungen um 21 Prozent zurück. Im Vorjahreszeitraum waren Atemwegserkrankungen noch der häufigste Krankschreibungsgrund.

Die Aussage „erstmals an der Spitze“ gilt dabei nicht pauschal für jede Krankenkasse, jedes Bundesland oder jedes Kalenderjahr. Sie bezieht sich auf die bundesweite DAK-Halbjahresauswertung für Januar bis Juni 2026.

Im Gesamtjahr 2025 sah die Reihenfolge noch anders aus. Nach der bundesweiten DAK-Analyse von rund 2,4 Millionen versicherten Beschäftigten verursachten Atemwegserkrankungen die meisten Fehltage. Psychische Erkrankungen lagen auf Platz zwei und hatten gegenüber 2024 um 6,9 Prozent auf rund 366 Fehltage je 100 Versicherte zugenommen.

Der DAK-Psychreport 2025 zeigt den vorausgehenden Stand für das Gesamtjahr 2024: Damals lagen psychische Erkrankungen unter den Erkrankungsgruppen mit den meisten Ausfalltagen noch auf Platz drei. Ihre durchschnittliche Falldauer betrug 33 Arbeitsunfähigkeitstage. Datengrundlage waren rund 2,42 Millionen erwerbstätige DAK-Versicherte.

Auch die Techniker Krankenkasse berichtet für 2025 eine hohe Bedeutung psychischer Erkrankungen. Psychische Störungen waren bei den ausgewerteten Erwerbspersonen mit Mitgliedschaft in der Techniker für 20,5 Prozent der Gesamtfehlzeiten verantwortlich und belegten Platz zwei.

Die Daten der Krankenkassen unterscheiden sich nach Versichertenstruktur, Zeitraum und Auswertungsmethode. Sie sind deshalb nicht unmittelbar vergleichbar. Gemeinsam zeigen sie jedoch, dass psychische Erkrankungen für HR und BEM-Verantwortliche keine Randfrage sind.

Der eigentliche betriebliche Druck entsteht im konkreten BEM-Gespräch. Die betroffene Person möchte keine Diagnose nennen. Die Beteiligten wollen helfen, bewerten Belastungen, Risiken und mögliche Maßnahmen jedoch aus unterschiedlichen beruflichen Perspektiven.

Für HR stellen sich dann drei praktische Fragen:

• Wie kommt der Fall zu einem tragfähigen nächsten Schritt?
• Wie bleibt der BEM-Prozess freiwillig und datensparsam?
• Wie verhindern wir, dass dieselben Grundsatzfragen die Durchlaufzeit verlängern und Rückstau erzeugen?

Erfahrung allein löst dieses Problem nicht. Ohne gemeinsam vereinbarte Entscheidungskriterien können gerade erfahrene Beteiligte unterschiedliche Routinen für richtig halten.

Wie gerät ein psychischer BEM-Fall im Team ins Stocken?

Viele Ideen ersetzen keinen geklärten nächsten Schritt.

Eine BEM-berechtigte Person kehrt nach einer längeren psychischen Krise zurück. Eine Diagnose möchte sie nicht offenlegen. Sie beschreibt jedoch, dass häufige Aufgabenwechsel, kurzfristige Eskalationen und dicht getaktete Besprechungen die Arbeitsausführung derzeit erschweren.

Die fallführende Person schlägt vor, zunächst einen begrenzten und überprüfbaren Arbeitsschritt zu vereinbaren. Die Führungskraft möchte vor einer Zusage wissen, wann die volle Aufgabenbreite wieder übernommen werden kann. HR benötigt eine betriebliche Entscheidung. Die Interessenvertretung warnt davor, durch zu frühe Erwartungen neuen Druck aufzubauen. Der betriebsärztliche Dienst könnte funktionale Anforderungen einordnen, ist aber noch nicht beteiligt.

Im Gespräch entstehen mehrere Ideen: weniger Aufgabenwechsel, eine vorübergehende Anpassung des Verantwortungsbereichs, veränderte Arbeitszeiten oder einzelne mobile Arbeitstage. Offen bleiben jedoch die entscheidenden Fragen:

• Welches arbeitsbezogene Ziel soll zuerst erreicht werden?
• Welche Information wird für diese Entscheidung tatsächlich benötigt?
• Wer prüft die betriebliche Umsetzbarkeit?
• Wer hält den nächsten Schritt bis wann nach?
• Wann wird über Fortführung, Anpassung oder Ende entschieden?

Das Gespräch war respektvoll. Trotzdem fehlt Verbindlichkeit. Zwei Wochen später fragt HR nach, die Führungskraft wartet auf weitere Informationen und die BEM-berechtigte Person muss ihre Belastung erneut erläutern. Der Fall wandert zurück in die Fallbesprechung.

Das Kernproblem liegt weder in fehlender Empathie noch in einem Mangel an Maßnahmenideen. Dem Team fehlt ein gemeinsam getragener Weg von der arbeitsbezogenen Information zum überprüfbaren nächsten Entscheidungspunkt.

Was bedeutet eine gemeinsame Linie im BEM?

Gemeinsam ist der Prüfweg, nicht die Maßnahme.

Ein BEM ist kein Programm mit einer festgelegten Standardmaßnahme. Das Bundesarbeitsgericht beschreibt es als einen rechtlich regulierten, verlaufs- und ergebnisoffenen Suchprozess, der individuell angepasste Lösungen zur Vermeidung zukünftiger Arbeitsunfähigkeit ermitteln soll (BAG-Entscheidung vom 20. November 2014, Aktenzeichen 2 AZR 755/13). § 167 Absatz 2 SGB IX stellt die Zustimmung und Beteiligung der betroffenen Person in den Mittelpunkt.

Für die Praxis folgt daraus: Das BEM-Team sollte Maßnahmen nicht per internem Mehrheitsbeschluss über die betroffene Person bestimmen.

Eine gemeinsame Linie bedeutet daher nicht, psychische Erkrankungen regelmäßig mit mobiler Arbeit, Arbeitszeitreduzierung oder einer stufenweisen Wiedereingliederung zu beantworten. Einheitlich sein müssen die Qualitätsmerkmale des Weges:

So bleibt die individuelle Lösung offen, während der BEM-Prozess und Ablauf an Verbindlichkeit gewinnen.

Welche Rollen und Zuständigkeiten muss das BEM-Team klären?

Jede Rolle braucht einen klaren Prüfauftrag.

Eine gemeinsame Linie entsteht nicht dadurch, dass alle Beteiligten dasselbe tun. Sie entsteht, wenn jede Rolle ihre Aufgabe, ihre Grenze und ihre Übergabe an die nächste Rolle kennt.

Für HR ist besonders wichtig, Beratung und Entscheidung nicht zu vermischen. Eine Fachstelle kann eine funktionale Einschätzung liefern. Die betrieblich verantwortliche Rolle muss anschließend prüfen, welche Lösung organisatorisch möglich ist. Die BEM-berechtigte Person entscheidet, ob sie den vereinbarten Weg mitträgt.

Gesetzliche Beteiligungsrechte und betriebliche Zuständigkeiten bleiben dabei unberührt. Die konkrete Rollenverteilung sollte im BEM-Verfahren datenschutzbezogen und juristisch belastbar festgelegt sein.

Wie bleibt das BEM-Team ohne Diagnose handlungsfähig?

Arbeitsbezogene Angaben reichen meist aus.

Datensparsamkeit bedeutet nicht Sprachlosigkeit. Ein BEM-Gespräch kann konkret werden, ohne nach Diagnose, privaten Ursachen oder Therapieinhalten zu fragen.

Hilfreich sind drei arbeitsbezogene Fragen:

• In welchen konkreten Arbeitssituationen entsteht derzeit eine besondere Schwierigkeit?
• Was würde die Ausführung einer bestimmten Aufgabe erleichtern?
• Welche betriebliche Möglichkeit soll von wem bis wann geprüft werden?

Der Handlungsleitfaden des Instituts für Arbeits-, Sozial- und Umweltmedizin am Universitätsklinikum Düsseldorf beschreibt, dass für Veränderungen am Arbeitsplatz grundsätzlich die Kommunikation über Funktionseinschränkungen ausreichen kann. Der Leitfaden macht außerdem unterschiedliche Erwartungen der zurückkehrenden Person und der betrieblichen Beteiligten sichtbar und unterstützt deren Koordinierung.

Für den BEM-Prozess folgt daraus: Das Team braucht nicht mehr Krankheitswissen, sondern ausreichend arbeitsbezogene Informationen für den nächsten Entscheidungspunkt.

Auch die Dokumentation sollte diesem Zweck folgen. Verfahrensbezogen nachvollziehbar sein können insbesondere:

• Einwilligungen und beteiligte Stellen,
• das arbeitsbezogene Ziel,
• der vereinbarte Prüfauftrag,
• die verantwortliche Person,
• die Frist und der feste Folgetermin,
• die Kriterien für die Nachsteuerung.

Medizinische Einzelheiten oder persönliche Erzählungen gehören nicht vorsorglich in ein gemeinsames Protokoll. Welche Angaben der Betrieb im konkreten Verfahren dokumentieren darf und muss, sollte rechtlich und datenschutzbezogen geklärt sein.

Woran erkennt HR eine Wissenslücke oder ein Teamproblem?

Wiederholung macht Unsicherheit zum Teamproblem.

Nicht jede schwierige Situation erfordert eine Schulung des gesamten BEM-Teams. Der zentrale Entscheidungspunkt für HR lautet: Fehlt einer Person klar abgrenzbares Wissen oder fehlt mehreren Rollen ein gemeinsam getragener Maßstab?

Wann reicht ein spezialisiertes BEM-Online-Seminar?

Ein BEM-Online-Seminar kann ausreichen, wenn eine neue fallführende Person bei psychischen Erkrankungen sicherer fragen, abgrenzen und Maßnahmen nachhalten möchte.

Wann passt eine kollegiale BEM-Fallberatung?

Eine kollegiale BEM-Fallberatung kann zielgenauer sein, wenn ein einzelner ungewöhnlicher Fall feststeckt, während Rollen und BEM-Prozess im Übrigen funktionieren.

Wann liegt ein strukturelles Teamproblem vor?

Ein strukturelles Teamproblem liegt nahe, wenn erfahrene Beteiligte vergleichbare psychische BEM-Fälle regelmäßig unterschiedlich bewerten oder wenn Gesprächsabschluss, Dokumentation und Nachsteuerung je nach Rolle oder Standort voneinander abweichen. Dann braucht das Team gemeinsame Qualitätsmerkmale.

Diese Abgrenzung verhindert, dass HR für ein kleines Problem ein zu großes Format wählt oder ein wiederkehrendes Teamproblem mit immer neuen Einzelfortbildungen behandelt.

Wann ist ein BEM-Inhouse-Seminar die passende Lösung?

Mehrere Rollen brauchen dann denselben Maßstab.

Ein BEM-Inhouse-Seminar ist sinnvoll, wenn HR, BEM-Beauftragte, Führungskräfte und Interessenvertretungen psychisch komplexe BEM-Fälle wiederholt nach unterschiedlichen Kriterien bearbeiten.

Das Seminar sollte dann nicht möglichst viele Krankheitsbilder erklären. Es sollte genau an dem betrieblichen Entscheidungspunkt arbeiten, an dem Verbindlichkeit verloren geht. Mögliche Arbeitsergebnisse sind:

• eine gemeinsame Grenze zwischen arbeitsbezogener Klärung und medizinischer Bewertung,
• nachvollziehbare Zuständigkeiten bei Fallführung, fachlicher Beratung und Umsetzungsprüfung,
• ein kurzer Entscheidungsrahmen aus Ziel, erforderlicher Information, Zustimmung und Prüfbarkeit,
• datensparsame Grenzen der Verfahrensdokumentation,
• eine benannte verantwortliche Person für jeden Prüfauftrag,
• ein fester Folgetermin mit Kriterien für Fortführung, Anpassung oder Ende,
• gemeinsame Qualitätsmerkmale für mehrere Rollen oder Standorte.

Betriebliche Situationen können dafür anonymisiert und verdichtet bearbeitet werden. Diagnosen und identifizierbare Gesundheitsdaten sind nicht erforderlich.

Der wirtschaftliche Nutzen liegt nicht in einer Erfolgsgarantie für einzelne Maßnahmen. Er liegt in einem verlässlicheren Verfahren: weniger wiederholte Grundsatzdiskussionen, klarere Übergaben und ein sichtbarer nächster Schritt. Das kann Durchlaufzeit und Rückstau verringern, ohne den individuellen Suchprozess zu standardisieren.

Was muss nach einem BEM-Inhouse-Seminar im nächsten Fall anders sein?

Der nächste Fall muss verbindlicher weitergehen.

Ein Seminar ist nicht schon deshalb wirksam, weil die Rückmeldungen am Ende positiv sind. Vor dem Termin sollte feststehen, was im Arbeitsalltag verbindlicher funktionieren soll.

Ein mögliches Arbeitsziel lautet: Das BEM-Team bearbeitet psychisch komplexe Fälle ohne Diagnoseanforderung und beendet Gespräche mit einem geklärten Entscheidungspunkt, einer verantwortlichen Person und einem festen Folgetermin zur Nachsteuerung.

Bei einer späteren Auswertung kann HR datensparsam prüfen:

• Haben laufende Verfahren einen erkennbaren nächsten Schritt?
• Ist bei jedem Prüfauftrag eine verantwortliche Person benannt?
• Wird bei einer Prüfung oder Erprobung ein fester Folgetermin vereinbart?
• Gibt es Kriterien für Fortführung, Anpassung oder Ende?
• Beginnen wiederholte Fallbesprechungen seltener mit denselben Grundsatzfragen?
• Werden arbeitsbezogene Angaben von medizinischen Informationen getrennt?
• Verwenden mehrere Rollen oder Standorte dieselben Qualitätsmerkmale?

Für diese Prüfung werden weder Diagnosen noch Gesprächsdetails benötigt. Verfahrensbezogene Angaben reichen aus.

Was ist jetzt der nächste Entscheidungspunkt für HR?

Prüfen Sie: einmalige Unsicherheit oder Teamproblem?

Psychische Erkrankungen im BEM verlangen keine einheitliche Standardmaßnahme. Sie verlangen einen gemeinsamen, freiwilligen und datensparsamen Entscheidungsweg.

Für eine erste Klärung des Inhouse-Bedarfs genügen vier Angaben:

• Bei welchen psychischen BEM-Situationen entstehen unterschiedliche Einschätzungen?
• Welche Rollen oder Standorte sind beteiligt?
• An welchem Entscheidungspunkt geraten Verfahren ins Stocken?
• Was soll im nächsten Fall verbindlicher funktionieren?

Wenn nur einer Person Fachwissen fehlt, ist ein spezialisiertes Online-Seminar meist die kleinere Lösung. Wenn ein einzelner Fall feststeckt, kann eine kollegiale Fallberatung passen. Wiederholen sich die Konflikte jedoch über mehrere Fälle, Rollen oder Standorte, liegt der Engpass im gemeinsamen Vorgehen.

Auf dieser Grundlage kann 2benefit ein BEM-Inhouse-Seminar auf den tatsächlichen betrieblichen Engpass ausrichten. Ziel ist kein starres Schema, sondern ein gemeinsam getragener Rahmen für Entscheidungspunkt, Verantwortlichkeit, festen Folgetermin und Nachsteuerung.

Wer zunächst die fachlichen Grundlagen vertiefen möchte, findet den Grundlagenbeitrag „BEM bei psychischen Erkrankungen“ unter https://2benefit.de/bem-bei-psychischen-erkrankungen-nachhaltige-rueckkehrprozesse-erfolgreich-gestalten/.

Über den Autor des Fachbeitrags

Manfred Baumert, MBA, ist BEM-Berater, Trainer und Geschäftsführer der 2benefit GmbH. Als Diplom- Sozialpädagoge, Diplom-Kaufmann und Case Manager (DGCC) verbindet er psychosoziale Fachkenntnis mit langjähriger Führungs- und Beratungserfahrung. Seine Erfahrungen in der Gesprächsführung nach Rogers und in der Krisenintervention fließen insbesondere in die Arbeit mit psychisch belasteten Beschäftigten und komplexen BEM-Fällen ein. Er unterstützt BEM-Teams dabei, arbeitsbezogene Belastungen datensparsam zu klären, Rollen und Entscheidungspunkte eindeutig festzulegen sowie Maßnahmen mit klarer Verantwortlichkeit, festem Folgetermin und verbindlicher Nachsteuerung umzusetzen. Seine Arbeit ist BAG orientiert, praxistauglich und juristisch belastbar ausgerichtet.

FAQ: BEMPsyche: Welche Fragen stellen HR und BEM-Teams besonders häufig?

Für HR liegt der zentrale Entscheidungspunkt deshalb bereits vor dem ersten BEM-Gespräch: Ist der Zugang der konkreten BEM-Einladung nachgewiesen oder wurde lediglich ihr Versand dokumentiert?

Der Fall zeigt nicht nur eine Schwäche des Einwurf-Einschreibens. Er macht deutlich, dass Einladungstext, Versandweg, Inhaltsnachweis, Zugang und Wiedervorlage als zusammenhängender BEM-Startprozess organisiert werden müssen.

Was hat das BAG zur BEM-Einladung entschieden?

Der Zugang des Schreibens blieb unbewiesen.

Das Bundesarbeitsgericht wies die Revision der Arbeitgeberin gegen das Urteil des Landesarbeitsgerichts Hamburg vom 14. Juli 2025 (LAG Hamburg 4 SLa 26/24) zurück und bestätigte damit die Entscheidung der Vorinstanz im Ergebnis.

Der Beschäftigte war in den Jahren vor der Kündigung mehrfach länger als sechs Wochen arbeitsunfähig. Der Arbeitgeber hatte ihm wiederholt ein BEM angeboten. Auf eine Einladung vom 12. April 2023 reagierte der Beschäftigte nicht.

Nachdem weitere Arbeitsunfähigkeitszeiten entstanden waren, versandte der Arbeitgeber am 11. Oktober 2023 eine erneute BEM-Einladung als Einwurf-Einschreiben. Der Beschäftigte bestritt später, dieses Schreiben erhalten zu haben. Ein weiteres BEM wurde nicht durchgeführt. Im Dezember 2023 sprach der Arbeitgeber eine krankheitsbedingte Kündigung aus.

Im Kündigungsschutzverfahren legte der Arbeitgeber unter anderem den Einlieferungsbeleg, die Sendungsverfolgung und eine Reproduktion des Auslieferungsbelegs vor. Der Postzusteller wurde zusätzlich als Zeuge vernommen.

Er konnte sich jedoch nicht an die konkrete Zustellung erinnern. Er konnte seine Unterschrift nicht sicher zuordnen und nicht bestätigen, dass die Sendung tatsächlich in den richtigen Briefkasten eingeworfen worden war. Das BAG bestätigte deshalb, dass der Arbeitgeber den Zugang der BEM-Einladung nicht bewiesen hatte.

Warum scheiterte das Einwurf-Einschreiben zum BEM?

Die elektronische Bestätigung erfolgte vor dem Einwurf.

Nach den Feststellungen des Landesarbeitsgerichts lief das eingesetzte Scanverfahren folgendermaßen ab:

1. Der Zusteller begab sich zum Hausbriefkasten.
2. Er prüfte den Namen am Briefkasten.
3. Er scannte die Einlieferungsnummer.
4. Er unterschrieb auf dem Scanner.
5. Er beendete den elektronischen Vorgang.
6. Erst anschließend sollte er den Brief einwerfen.

Die elektronische Bestätigung wurde damit erzeugt, bevor der tatsächliche Briefkasteneinwurf stattgefunden hatte.

Das BAG sah darin keine bloße Förmelei. Nach Abschluss des Scanvorgangs konnte der Zusteller noch abgelenkt oder aufgehalten werden. Der Auslieferungsbeleg belegte deshalb nicht mit hinreichender Wahrscheinlichkeit, dass die Sendung tatsächlich in den richtigen Briefkasten gelangt war. Für dieses konkrete Scanverfahren verneinte das BAG einen Anscheinsbeweis.

Hat das BAG jedes Einwurf-Einschreiben verworfen?

Nein. Entscheidend ist das konkrete Zustellverfahren.

Das BAG hat nicht entschieden, dass jedes Einwurf-Einschreiben unter allen Umständen ungeeignet ist. Das Gericht unterschied das aktuelle Scanverfahren von einem früher verwendeten Verfahren mit einem sogenannten Abziehetikett. Bei diesem früheren Ablauf wurde ein zur Sendung gehörendes Etikett unmittelbar vor dem Einwurf abgezogen und auf einem Auslieferungsbeleg angebracht. Der Zusteller bestätigte den Einwurf anschließend mit Datum und Unterschrift.

Ob dieses Verfahren einen Anscheinsbeweis begründen kann, ließ das BAG (BAG vom 30. Januar 2025, 2 AZR 68/24) ausdrücklich offen. Bereits in einem früheren Urteil hatte das Gericht jedoch klargestellt, dass ein Einlieferungsbeleg und ein im Internet angezeigter Sendungsstatus ohne zusätzlichen Auslieferungsnachweis nicht genügen.

Die betriebliche Konsequenz lautet deshalb nicht:

Einwurf-Einschreiben sind immer ungeeignet.

Sie lautet:

HR darf nicht ungeprüft davon ausgehen, dass bereits die Bezeichnung „Einwurf-Einschreiben“ den Zugang der konkreten BEM-Einladung beweist.

Welche BAG-Urteile sind für den Zugang wichtig?

Mehrere Entscheidungen ergeben einen klaren Maßstab.

BAG vom 7. Mai 2026 – 2 AZR 184/25

Das Urteil betrifft unmittelbar eine BEM-Einladung. Das BAG entschied, dass der Arbeitgeber den Zugang nachweisen muss. Das geprüfte Scanverfahren beim Einwurf-Einschreiben in diesem konkreten Fall begründete keinen Anscheinsbeweis.

BAG vom 30. Januar 2025 – 2 AZR 68/24

Ein Einlieferungsbeleg und der ausgedruckte Sendungsstatus „zugestellt“ genügten nicht. Es fehlten unter anderem Angaben zur Person des Zustellers und zu den Einzelheiten der Zustellung. Der Arbeitgeber hatte auch keinen Zeugen für den behaupteten Briefkasteneinwurf benannt.

BAG vom 20. Juni 2024 – 2 AZR 213/23

Eine schriftliche Erklärung geht zu, sobald sie in verkehrsüblicher Weise in die tatsächliche Verfügungsgewalt des Empfängers gelangt und unter gewöhnlichen Umständen die Möglichkeit der Kenntnisnahme besteht. Ein eindeutig zugeordneter Hausbriefkasten gehört zu diesem Machtbereich.

BAG vom 25. April 2018 – 2 AZR 493/17

Ist das Schreiben in den mit dem Namen des Empfängers versehenen Briefkasten eingeworfen worden, verhindern Krankheit, vorübergehende Abwesenheit oder ein Auslandsaufenthalt den Zugang grundsätzlich nicht. Maßgeblich ist die objektive Möglichkeit der Kenntnisnahme, nicht die tatsächliche Leerung des Briefkastens.

Aus diesen Urteilen folgt für HR:

• Der Absender muss den Zugang beweisen.
• Die Absendung ist noch kein Zugang.
• Ein elektronischer Sendungsstatus reicht nicht zwingend.
• Ein eindeutig zugeordneter Hausbriefkasten kann zum Machtbereich des Empfängers gehören.
• Krankheit oder Abwesenheit verhindern einen bereits bewirkten Zugang grundsätzlich nicht.
• Entscheidend bleibt der Nachweis, dass das konkrete Schreiben tatsächlich in diesen Machtbereich gelangt ist.

Welche Vorgehensweise ist für HR sinnvoll?

Ein abgestuftes Verfahren verbindet Aufwand und Nachweis.

Nicht jede erste BEM-Einladung muss sofort durch einen spezialisierten Botendienst zugestellt werden. Ein solcher Standard wäre in vielen Unternehmen organisatorisch und wirtschaftlich unverhältnismäßig. HR sollte jedoch zwischen dem gewöhnlichen Einladungsfall und einem beweissensiblen Fall unterscheiden.

Stufe 1: Erste BEM-Einladung mit fester Wiedervorlage

Im gewöhnlichen Fall wird die BEM-Einladung über den betrieblich festgelegten Versandweg verschickt.

Dokumentiert werden insbesondere:

• Name und aktuelle Anschrift
• Datum der Einladung
• verwendete Einladungsversion
• Seitenzahl und Anlagen
• Versanddatum
• Versandweg
• fester Folgetermin zur Prüfung der Rückmeldung

Reagiert die beschäftigte Person auf das Schreiben und nimmt erkennbar auf die Einladung Bezug, besteht in der Praxis regelmäßig kein Streit mehr darüber, dass sie angekommen ist. Erfolgt keine Rückmeldung, darf der Vorgang jedoch nicht mit dem Status „BEM abgelehnt“ abgeschlossen werden.

Schweigen beweist weder den Zugang noch eine Ablehnung.

Stufe 2: Bei fehlender Rückmeldung nachsteuern

Liegt am festen Folgetermin keine Antwort vor, ist zu prüfen, ob eine erneute Einladung über einen nachweisstärkeren Zustellweg erforderlich ist.

Dafür kommen spezialisierte Botendienste infrage, die nicht nur einen elektronischen Zustellstatus erzeugen, sondern den tatsächlichen Briefkasteneinwurf nachvollziehbar dokumentieren. Entscheidend ist nicht der Name des ggf. bekannten und weithin anerkannten dienstleistenden Unternehmens. Entscheidend ist, welche Leistungen schriftlich vereinbart, tatsächlich erbracht und später belegt werden können.

Ein geeigneter Zustellprozess sollte insbesondere sicherstellen:

• namentliche Erfassung des eingesetzten Boten
• Prüfung der vollständigen Zustellanschrift
• Prüfung der Briefkastenbeschriftung
• eindeutige Zuordnung des Briefkastens
• persönlicher Einwurf durch den Boten
• Dokumentation von Datum und genauer Uhrzeit
• unmittelbare Protokollierung des Einwurfs
• Zuordnung des Umschlags über ein neutrales Kennzeichen
• Dokumentation möglicher Zustellungshindernisse
• Verfügbarkeit des Boten als möglicher Zeuge

Stufe 3: Beweissensible Fälle frühzeitig absichern

Eine qualifizierte Botenzustellung sollte bereits für die erste Einladung geprüft werden, wenn:

• der Zugang früherer Schreiben bereits bestritten wurde,
• ein arbeitsrechtlicher Konflikt besteht,
• eine krankheitsbedingte Kündigung konkret erwogen wird,
• eine veraltete oder unklare Anschrift vermutet wird,
• die beschäftigte Person auf mehrere frühere Schreiben nicht reagiert hat,
• der Zugang später mit hoher Wahrscheinlichkeit gerichtlich nachgewiesen werden muss.

In solchen Fällen ist der Zustellweg zusätzlich mit der zuständigen Rechtsberatung abzustimmen.

BEM-Zugang: Was ist ein spezialisierter Botendienst?

Er dokumentiert nicht nur den Transport.

Ein gewöhnlicher Kurierdienst bestätigt häufig lediglich, dass eine Sendung an einem bestimmten Ort abgegeben oder im System als zugestellt erfasst wurde.

Ein spezialisierter Botendienst für beweissensible Schriftstücke sollte darüber hinaus die für einen späteren Nachweis wesentlichen Einzelheiten dokumentieren:

• eindeutige Kennzeichnung des verschlossenen Umschlags
• Name des eingesetzten Boten
• vollständige Zustellanschrift
• Prüfung der Briefkastenzuordnung
• Datum und genaue Uhrzeit
• tatsächlicher Briefkasteneinwurf
• besondere Feststellungen am Zustellort
• gegebenenfalls eine datensparsame ergänzende Bilddokumentation
• Verfügbarkeit des Boten für eine spätere Aussage

Es gibt bundesweit tätige Anbieter für solche dokumentierten Zustellungen. Eine öffentliche Anbieterempfehlung ist für die betriebliche Auswahl jedoch nicht erforderlich. Maßgeblich ist vielmehr, ob der jeweilige Dienstleister den konkret benötigten Leistungsumfang schriftlich bestätigt und später nachvollziehbar dokumentiert. Bezeichnungen wie „rechtssicher“ oder „gerichtsfest“ sollten nicht ungeprüft übernommen werden. Ob ein Nachweis genügt, bleibt im Streitfall eine Frage der gerichtlichen Beweiswürdigung.

BEM-Anschreiben: Wie wird der Inhalt des Umschlags nachgewiesen?

Inhalt und Umschlag müssen eindeutig verbunden sein.

Der Nachweis des Briefkasteneinwurfs genügt nicht, wenn später unklar bleibt, welches Schreiben im Umschlag lag. Dafür kommen grundsätzlich zwei Modelle infrage.

Modell 1: Der Bote kennt und bestätigt den Inhalt

Der Bote erhält das vollständige Schreiben, gleicht es mit einer Kopie ab, legt es selbst in den Umschlag, verschließt diesen und stellt ihn anschließend zu. Damit kann dieselbe Person sowohl den Inhalt als auch den späteren Einwurf bezeugen.

Bei bundesweiten Zustellungen ist dieses Verfahren organisatorisch nicht immer praktikabel. Außerdem erhält der externe Bote Kenntnis vom Inhalt einer vertraulichen BEM-Einladung. Deshalb ist vorab zu prüfen, ob der Dienstleister hierfür datensparsam und organisatorisch geeignet eingebunden werden kann.

Modell 2: Interne Inhaltsbestätigung und neutrales Kennzeichen

Eine für BEM-Unterlagen autorisierte Person prüft intern:

• Empfänger
• Anschrift
• vollständiges Schreiben
• Seitenzahl
• Anlagen
• Übereinstimmung mit der Aktenkopie

Das Schreiben wird anschließend in ihrer Anwesenheit in einen neutral gekennzeichneten Umschlag gelegt und verschlossen. Auf dem Umschlag sollten keine Hinweise wie „BEM“, „Erkrankung“ oder „Gesundheitsdaten“ stehen.

Die autorisierte Person bestätigt die Kuvertierung intern. Der Bote dokumentiert später den Einwurf genau dieses gekennzeichneten Umschlags.

Damit entsteht eine geschlossene Nachweiskette:

1. Die interne Person kann Inhalt und Kuvertierung bezeugen.
2. Der Bote kann den Einwurf des eindeutig gekennzeichneten Umschlags bezeugen.

BEM-Versand: Welche Angaben sollte eine interne Kuvertierungsbestätigung enthalten?

Das Dokument muss Inhalt und Umschlag eindeutig zuordnen.

Eine interne Kuvertierungsbestätigung sollte mindestens erfassen:

• Datum und Uhrzeit der Kuvertierung
• Datum des enthaltenen Schreibens
• Empfänger
• Seitenzahl
• enthaltene Anlagen
• neutrales Umschlagkennzeichen
• Übereinstimmung mit der abgelegten Kopie
• Name und Funktion der autorisierten Person
• Bestätigung, dass der Umschlag anschließend verschlossen wurde

Ein frei verfügbares Einheitsmuster ersetzt dabei keine betriebliche Prüfung.

Die konkrete Ausgestaltung muss insbesondere dazu passen:

• wer auf BEM-Unterlagen zugreifen darf,
• wie die BEM-Akte geführt wird,
• welche Einladungsversionen verwendet werden,
• wie neutrale Kennzeichen vergeben werden,
• wie Zustellung und Wiedervorlage miteinander verbunden sind.

Wie wird der Briefkasteneinwurf der BEM-Einladung dokumentiert?

Der Bote muss den tatsächlichen Einwurf nachvollziehbar festhalten.

Der Botendienst benötigt grundsätzlich nur:

• den verschlossenen Umschlag,
• das neutrale Umschlagkennzeichen,
• Namen und Zustellanschrift,
• den schriftlich festgelegten Zustellauftrag.

Der Bote muss nicht erfahren, dass der Umschlag eine BEM-Einladung enthält.

Vor dem Einwurf sollte er prüfen:

• Straße und Hausnummer
• Namen am Briefkasten
• eindeutige Briefkastenzuordnung
• Übereinstimmung des Umschlagkennzeichens mit dem Auftrag

Ist der Briefkasten nicht eindeutig zuzuordnen, darf der Umschlag nicht auf Verdacht eingeworfen werden. Das Zustellungshindernis sollte dokumentiert und HR unverzüglich mitgeteilt werden. Kann der Briefkasten eindeutig zugeordnet werden, wirft der Bote den Umschlag selbst ein und dokumentiert den Vorgang unmittelbar danach.

Welche Angaben sollte ein Zustellprotokoll des BEM-Angebots enthalten?

Ort, Zeit, Zuordnung und Einwurf müssen zusammenpassen.

Ein Zustellprotokoll sollte mindestens enthalten:

• Name des eingesetzten Boten
• neutrales Umschlagkennzeichen
• vollständige Zustellanschrift
• Datum und genaue Uhrzeit
• Bestätigung der geprüften Briefkastenbeschriftung
• Bestätigung der eindeutigen Zuordnung
• Bestätigung des persönlichen Einwurfs
• besondere Feststellungen
• Unterschrift des Boten

Kuvertierungsbestätigung und Zustellprotokoll werden gemeinsam mit der Kopie der Einladung und den Anlagen abgelegt.

Der Status des Vorgangs lautet danach nicht lediglich: Einladung versandt.

Der für den BEM-Prozess maßgebliche Entscheidungspunkt lautet:

Zugang nachgewiesen: ja oder nein?

Was muss in einem Zustellauftrag geregelt sein?

Der Leistungsumfang muss vor der Zustellung feststehen.

Eine Bestellung mit der Formulierung „Brief per Kurier zustellen“ ist für einen beweissensiblen Fall zu ungenau.

Der Zustellauftrag sollte deshalb verbindlich regeln:

• welches neutrale Umschlagkennzeichen zugestellt wird,
• welche Anschrift zu prüfen ist,
• dass nur in einen eindeutig zugeordneten Briefkasten eingeworfen werden darf,
• dass keine Übergabe an Nachbarn oder andere Hausbewohner erfolgen soll,
• dass Anschrift, Namensbeschriftung und Umschlagkennzeichen vor dem Einwurf geprüft werden,
• dass der eingesetzte Bote den Umschlag persönlich einwirft,
• dass unmittelbar danach ein Zustellprotokoll erstellt wird,
• welche Angaben das Protokoll enthalten muss,
• wie bei einem Zustellungshindernis verfahren wird,
• dass der Bote namentlich dokumentiert und bei Bedarf als Zeuge verfügbar ist.

Kann ein Dienstleister diese Anforderungen nicht verbindlich bestätigen, sollte er für eine beweissensible BEM-Einladung nicht eingesetzt werden.

Die konkrete Ausformulierung des Zustellauftrags muss an den betrieblichen BEM-Ablauf, die vorhandenen Zuständigkeiten und den jeweiligen Beweisbedarf angepasst werden.

BEM-Anschreiben: Ist eine persönliche Übergabe erforderlich?

Nein. Ein nachgewiesener Briefkasteneinwurf kann genügen.

Nach der BAG-Rechtsprechung gehört ein eindeutig zugeordneter Hausbriefkasten zum Machtbereich des Empfängers. Das Schreiben geht zu, wenn es dort eingeworfen wurde und unter gewöhnlichen Umständen mit einer Kenntnisnahme zu rechnen ist.

Der Briefkasteneinwurf durch einen qualifizierten Boten kann gegenüber einer persönlichen Übergabe Vorteile haben:

• Die beschäftigte Person muss nicht zu Hause sein.
• Eine Annahme kann nicht verweigert werden.
• Es entsteht keine persönliche Konfrontation an der Wohnungstür.
• Der Bote benötigt keine Kenntnis über den BEM-Hintergrund.
• Der konkrete Einwurf kann dokumentiert und bezeugt werden.

Die BAG-Urteile vom 20. Juni 2024 und 25. April 2018 (BAG, 2 AZR 493/17) erläutern die Bedeutung des Briefkastens als Empfangseinrichtung.

Eine persönliche Übergabe kann sinnvoll sein, wenn die beschäftigte Person freiwillig an einem betrieblichen Standort erreichbar ist und den Empfang bestätigt. Die Empfangsbestätigung darf jedoch nicht mit der Zustimmung zum BEM verbunden werden.

Erhalt der Einladung und Teilnahmeentscheidung sind zwei unterschiedliche Vorgänge.

BEM-Zustellung: Sind Fotos des Briefkastens notwendig?

Fotos allein können ergänzen, ersetzen aber keinen belastbaren Einwurfnachweis.

Eine Fotodokumentation kann den Zustellvorgang unterstützen. Ein Foto beweist allein jedoch weder den tatsächlichen Einwurf noch den Inhalt des Umschlags.

Zudem können auf einem Foto Namen anderer Hausbewohner oder Teile des privaten Wohnumfelds erfasst werden.

Eine Fotodokumentation sollte deshalb auf das Erforderliche beschränkt bleiben:

• keine Personen
• keine Einblicke in Wohnungen
• möglichst keine Namen unbeteiligter Personen
• keine unnötige Aufnahme des Wohnumfelds
• keine Abbildung des Inhalts
• festgelegte Speicher- und Löschfristen

Der zentrale Nachweis bleibt die nachvollziehbare Aussage des namentlich erfassten Boten, unterstützt durch das unmittelbar erstellte Zustellprotokoll.

BEM: Wann kommt eine Zustellung durch den Gerichtsvollzieher in Betracht?

Nur bei besonders hohem Beweisbedarf.

Die Zustellung durch einen Gerichtsvollzieher sollte nicht der Standard für jede BEM-Einladung sein. Sie wirkt besonders förmlich und kann bei der beschäftigten Person den Eindruck erzeugen, dass bereits eine arbeitsrechtliche Eskalation vorbereitet wird.

Eine Prüfung dieses Zustellwegs kann sinnvoll sein, wenn:

• der Zugang früherer Einladungen mehrfach bestritten wurde,
• bereits ein arbeitsrechtlicher Konflikt besteht,
• mehrere Zustellversuche gescheitert sind,
• eine krankheitsbedingte Kündigung konkret geprüft wird,
• der Zugang später mit hoher Wahrscheinlichkeit gerichtlich nachgewiesen werden muss.

§ 132 BGB regelt für Willenserklärungen den Ersatz des Zugehens durch Zustellung über einen Gerichtsvollzieher.

Da das BAG den Zugang einer BEM-Einladung in entsprechender Anwendung von § 130 BGB beurteilt, sollte die konkrete Nutzung einer Gerichtsvollzieherzustellung für eine BEM-Einladung vorab arbeitsrechtlich geprüft werden. Das BAG hat im Urteil 2 AZR 184/25 keinen bestimmten Zustellweg vorgeschrieben.

BEM: Welcher feste Folgetermin ist sinnvoll?

Ein verbindlicher Prüfpunkt verhindert offene Einladungen.

Für die Reaktion auf eine BEM-Einladung besteht keine allgemeine gesetzliche Frist von 14 Tagen. Ein Unternehmen kann jedoch einen angemessenen internen Standard festlegen.

Ein praktikabler Ablauf kann sein:

Tag 0: Zugang der BEM-Einladung dokumentiert
Tag 14: Prüfung, ob eine Rückmeldung vorliegt

Am festen Folgetermin wird einer von drei Zuständen dokumentiert:

1. Zustimmung liegt vor: Das weitere BEM wird vorbereitet.
2. Ablehnung liegt vor: Der aktuelle Einladungsversuch wird abgeschlossen.
3. Keine Rückmeldung liegt vor: Es wird dokumentiert, dass auf die nachweislich zugegangene Einladung keine Antwort erfolgte.

Die 14 Tage sind keine gesetzliche BEM-Einladungsfrist. Sie sind lediglich ein möglicher betrieblicher Organisationsstandard. Keine Rückmeldung darf nicht als Zustimmung behandelt werden. Nach einem nachgewiesenen Zugang kann jedoch nachvollziehbar festgehalten werden, dass die beschäftigte Person das Angebot innerhalb des betrieblich vorgesehenen Zeitraums nicht angenommen hat.

Wann muss HR erneut zum BEM einladen?

Neue sechs Wochen lösen eine neue BEM-Einladung aus.

Eine frühere Ablehnung oder eine ausgebliebene Zustimmung beendet die Initiativpflicht des Arbeitgebers nicht dauerhaft. Ist die beschäftigte Person nach dem letzten BEM-Angebot erneut länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig, muss grundsätzlich ein weiterer BEM-Versuch geprüft werden. Dies kann auch gelten, wenn seit der früheren Ablehnung oder fehlenden Zustimmung noch kein vollständiges Jahr vergangen ist.

Das BAG begründet dies damit, dass sich die Bereitschaft der beschäftigten Person aufgrund weiterer Arbeitsunfähigkeitszeiten verändert haben kann. Die erneute Initiative sei weder unzumutbar noch ein überflüssiger bürokratischer Aufwand (BAG, 2 AZR 184/25).

Für den BEM-Prozess bedeutet dies:

• Eine Ablehnung wird nicht als dauerhafte Ablehnung gespeichert.
• Eine fehlende Rückmeldung beendet nur den aktuellen Einladungsversuch.
• Weitere Arbeitsunfähigkeitszeiten werden erneut geprüft.
• Werden neue sechs Wochen erreicht, entsteht ein neuer Entscheidungspunkt.
• HR dokumentiert, ob eine erneute BEM-Einladung erforderlich ist.

BEM: Warum ist der Zugang vor einer Kündigung so wichtig?

Ohne nachweisbares BEM steigt die Darlegungslast.

Ein BEM ist keine formale Wirksamkeitsvoraussetzung für jede krankheitsbedingte Kündigung. § 167 Abs. 2 SGB IX konkretisiert jedoch den Grundsatz der Verhältnismäßigkeit.

Kann der Arbeitgeber ein erforderliches BEM nicht nachweisen, muss er im Kündigungsschutzverfahren umfassender darlegen, warum auch ein ordnungsgemäßes BEM keine milderen Möglichkeiten zur Verringerung zukünftiger Arbeitsunfähigkeitszeiten oder zum Erhalt des Arbeitsverhältnisses hätte hervorbringen können. Im entschiedenen Fall genügte auch der Hinweis nicht, die Krankheitsursachen hätten im privaten Bereich gelegen (BAG, 2 AZR 184/25).

Das BAG stellte klar, dass § 167 Abs. 2 SGB IX an die Dauer der Arbeitsunfähigkeit und nicht allein an deren Ursache anknüpft. Auch präventive oder rehabilitative Leistungen können mögliche Ergebnisse eines BEM sein.

Was geschieht nach der Zustimmung zum BEM?

Erst dann beginnt die eigentliche Gesprächsführung.

Nach einem nachgewiesenen Zugang entscheidet die beschäftigte Person freiwillig, ob sie das BEM-Angebot annimmt. Mit der Zustimmung beginnt die Vorbereitung des Informationsgesprächs oder des ersten BEM-Gesprächs.

Dann stehen andere Fragen im Vordergrund:

• Welche Informationen benötigt die beschäftigte Person?
• Welche Beteiligten sollen teilnehmen?
• Wie wird der Arbeitsbezug geklärt?
• Welcher nächste Entscheidungspunkt ist erforderlich?
• Wer übernimmt welche Aufgabe?
• Wann findet der feste Folgetermin zur Nachsteuerung statt?

Wie ein BEM-Gespräch strukturiert und verbindlich zum nächsten Entscheidungspunkt geführt werden kann, zeigt ein weiterführender Beitrag.

BEM: Wann reicht ein Musterbrief und wann braucht HR Unterstützung?

Ein Musterbrief ersetzt keinen abgestimmten Zustellprozess.

Ein vorhandenes Einladungsschreiben kann ausreichen, wenn folgende Punkte bereits einheitlich geregelt sind:

• zuverlässige Erkennung der BEM-Voraussetzungen
• freigegebene Einladungsversion
• klare Zuständigkeit
• festgelegter Versandweg
• Nachsteuerung bei fehlender Rückmeldung
• belastbarer Zugangsnachweis im beweissensiblen Fall
• datensparsame Dokumentation
• fester Folgetermin
• erneute Prüfung nach weiteren Arbeitsunfähigkeitszeiten

BEM-Einladung: Wann kann ein Online-Seminar sinnvoll sein?

Ein BEM-Online-Seminar ist sinnvoll, wenn einzelne Verantwortliche mehr Sicherheit bei Einladung, Pflichtinformationen, Versand, Rückmeldung und Dokumentation benötigen.

Das Seminar „Einladungsschreiben im BEM: Fehler vermeiden, Haftung minimieren“ verbindet die Formulierung der Einladung mit dem Einladungsmanagement, dem Versandweg, dem Zugangsnachweis und der Bearbeitung ausbleibender Rückmeldungen.

BEM-Einladungsmanagement: Wann kann ein Inhouse-Seminar sinnvoll sein?

Ein BEM-Inhouse-Seminar ist passender, wenn mehrere Standorte, HR-Rollen oder BEM-Beauftragte unterschiedlich arbeiten und einen gemeinsamen Standard für Einladung, Zustellung, Wiedervorlage und erneute Initiative benötigen.

Eine BEM-Prozessberatung ist sinnvoll, wenn nicht nur Wissen fehlt, sondern Zuständigkeiten, Schnittstellen und Nachsteuerung im laufenden Betrieb ungeklärt sind. Dort geht es nicht nur um einzelne Vorlagen. Entscheidend ist, wie Einladungsversion, Inhaltsnachweis, Zustellung, Rückmeldung, Wiedervorlage und erneute Einladung in den bestehenden BEM-Ablauf des Unternehmens integriert werden.

Externes BEM kann zusätzlich sinnvoll sein, wenn Unternehmen nicht nur den Einladungsprozess, sondern die gesamte Fallsteuerung mit klaren Entscheidungspunkten, festen Folgeterminen und Nachsteuerung extern begleiten lassen möchten.

Die entscheidende Frage lautet daher nicht nur:

Ist unser BEM-Einladungsschreiben richtig formuliert?

Sondern auch:

Können wir nachvollziehbar belegen, welche Einladung wann und auf welchem Weg zugegangen ist?

BEM-Angebot: Was ist die zentrale Konsequenz des BAG-Urteils?

Nicht „versandt“, sondern „Zugang nachgewiesen“.

Aus dem Urteil ergeben sich fünf konkrete Konsequenzen:

1. Der Zugang der BEM-Einladung wird als eigener Prozesspunkt behandelt.
2. Schweigen wird ohne Zugangsnachweis nicht als Ablehnung bewertet.
3. Bei fehlender Rückmeldung wird über einen nachweisstärkeren Zustellweg nachgesteuert.
4. Inhalt und Zustellung werden durch eine geschlossene Nachweiskette verbunden.
5. Nach weiteren Arbeitsunfähigkeitszeiten wird eine erneute Einladung geprüft.

Ein BAG-orientierter und datensparsamer BEM-Prozess beantwortet deshalb verbindlich:

Wer erstellt welche BEM-Einladung, wie wird ihr Inhalt dokumentiert, auf welchem Weg wird sie zugestellt und wann liegt der feste Folgetermin für Rückmeldung oder Nachsteuerung?

Fazit: Der Versand ist noch kein Zugang

Das BAG-Urteil zeigt, dass ein Einlieferungsbeleg, ein Sendungsstatus und ein elektronischer Auslieferungsbeleg nicht automatisch beweisen, dass die konkrete BEM-Einladung tatsächlich in den richtigen Briefkasten gelangt ist.

Für HR bedeutet das:

• Zugang und Versand müssen getrennt dokumentiert werden.
• Schweigen darf ohne nachgewiesenen Zugang nicht als Ablehnung behandelt werden.
• Beweissensible Fälle brauchen einen nachweisstärkeren Zustellweg.
• Inhalt und Umschlag müssen eindeutig verbunden sein.
• Der tatsächliche Briefkasteneinwurf muss nachvollziehbar dokumentiert werden.
• Nicht eindeutig zugeordnete Briefkästen dürfen nicht auf Verdacht genutzt werden.
• Ein fester Folgetermin verhindert offene Vorgänge ohne Nachsteuerung.
• Nach neuen Arbeitsunfähigkeitszeiten muss eine erneute Einladung geprüft werden.

Die zentrale Prozessfrage lautet deshalb:

Ist die BEM-Einladung nur versandt oder ist der Zugang der konkreten Einladung belastbar nachgewiesen?

Hinweis: Der Beitrag ordnet die Rechtsprechung für die betriebliche BEM-Praxis ein. Er ersetzt keine rechtliche Prüfung des Einzelfalls.

Über den Verfasser des BEM-Fachbeitrags

Manfred Baumert ist BEM-Experte und Trainer für HR. Seine Schwerpunkte liegen in der Gestaltung belastbarer BEM-Prozesse, in der BEM-Gesprächsführung und in der verbindlichen Fallsteuerung.

In seinen Seminaren und Beratungen unterstützt er Unternehmen dabei, BEM-Verfahren BAG-orientiert, datensparsam und organisatorisch nachvollziehbar umzusetzen. Dazu gehören insbesondere rechtlich fundierte Einladungsschreiben, klare Zuständigkeiten, dokumentierte Versand- und Zugangswege, feste Wiedervorlagen sowie die Nachsteuerung bei ausbleibenden Rückmeldungen.

Er ist MBA, Betriebswirt, Pädagoge und Case Manager. Er verfügt über eine Fortbildung in Krisenintervention nach C. R. Rogers und war zehn Jahre ehrenamtlicher Richter am Arbeitsgericht.

FAQ zur BEM-Einladung und zum Zugangsnachweis

Für HR sind deshalb nicht möglichst viele BEM-Kennzahlen hilfreich. Entscheidend sind wenige datensparsame Prozessinformationen, die eine konkrete Frage beantworten:

Wo verliert ein BEM-Fall seine nächste verbindliche Bewegung und wann muss nachgesteuert werden?

Damit unterscheidet sich eine steuerungsorientierte Betrachtung von einem reinen BEM-Reporting. Es geht nicht darum, immer mehr Zahlen über laufende und abgeschlossene Verfahren zu sammeln. Es geht darum, früh zu erkennen, wo Rückstau entsteht und welcher Entscheidungspunkt fehlt.

Wann wird aus einem offenen BEM-Fall Rückstau?

Nicht jeder offene Fall ist problematisch.

Zwei BEM-Verfahren können in einer Auswertung beide den Status „offen“ tragen und trotzdem völlig unterschiedlich zu bewerten sein.

Fall A:

Eine arbeitsbezogene Maßnahme wurde vereinbart und umgesetzt. Ein fester Folgetermin steht bereits fest. Dann wird geprüft, ob die Maßnahme trägt oder eine Nachsteuerung erforderlich ist.

Der Fall ist offen, aber gesteuert.

Fall B:

Das letzte BEM-Gespräch hat stattgefunden. Mehrere Möglichkeiten wurden besprochen. Welche weiterverfolgt wird, ist jedoch nicht entschieden. Wer den nächsten Schritt übernimmt, bleibt offen. Ein fester Folgetermin wurde nicht vereinbart.

Auch dieser Fall ist offen. Aber er wartet.

Der entscheidende Unterschied liegt deshalb nicht im Status „offen“, sondern darin, ob ein nachvollziehbarer nächster Schritt mit Verbindlichkeit besteht. Eine reine Fallzahl macht diesen Unterschied nicht sichtbar.

Welche BEM-Kennzahlen helfen bei Rückstau und Nachsteuerung?

Die Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung beschreibt BEM als Managementprozess und nennt für seine Evaluation unter anderem BEM-Fälle, Annahmen und Ablehnungen, Erstgespräche, umgesetzte Maßnahmen sowie die Dauer eines BEM-Einzelfalls. Zugleich weist sie ausdrücklich darauf hin, dass die aufgeführten Kennzahlen nur eine Orientierung darstellen und je nach Unternehmen, Größe und Branche geeignete Kennzahlen ausgewählt werden müssen. Genau diese Auswahl ist für HR entscheidend. Nicht alles, was sich zählen lässt, hilft bei der Steuerung.

Für die Frage nach Rückstau und Durchlaufzeit sind zunächst vier Punkte besonders relevant:

1. Wo sammeln sich BEM-Fälle?

Wenn Verfahren wiederholt an derselben Stelle liegen bleiben, kann sich ein struktureller Engpass entwickeln.

Beispiel: Nach einem BEM-Gespräch werden regelmäßig weitere Klärungen vereinbart. Zwischen dieser Vereinbarung und dem nächsten konkreten Schritt vergeht jedoch immer wieder viel Zeit. Dann muss das Problem nicht in der Gesamtzahl der BEM-Fälle liegen. Der Engpass kann an einem bestimmten Übergang im Verfahren entstehen. Die entscheidende Frage lautet: Wo verliert der Fall Tempo und Verbindlichkeit?

2. Haben offene BEM-Fälle einen nächsten Entscheidungspunkt?

Ein BEM kann längere Zeit laufen und trotzdem strukturiert geführt sein. Problematischer sind Fälle, bei denen nicht mehr klar erkennbar ist:

Was muss als Nächstes geklärt oder entschieden werden?

Wer übernimmt den nächsten Schritt?

Bis wann soll dieser erfolgen?

Wann wird das Ergebnis wieder aufgegriffen?

Fehlt dieser Entscheidungspunkt, beginnt häufig die eigentliche Liegezeit.

3. Gibt es einen festen Folgetermin im BEM-Verfahren?

Ein fester Folgetermin ist mehr als eine Erinnerung im Kalender. Er schafft einen verbindlichen Zeitpunkt für die Frage: Was ist seit dem letzten Schritt tatsächlich passiert?

Daraus können beispielsweise drei Konsequenzen entstehen:

Die vereinbarte Maßnahme trägt und wird fortgeführt.

Die Maßnahme reicht nicht aus und benötigt Nachsteuerung.

Der bisherige Ansatz führt nicht weiter und ein neuer Entscheidungspunkt ist erforderlich.

Ohne festen Folgetermin kann eine sinnvolle Vereinbarung im Tagesgeschäft versanden.

4. Werden Entscheidungen im BEM tatsächlich umgesetzt?

Auch ein BEM mit einer scheinbar klaren Vereinbarung kann zum Hängefall werden.

Beispiel: Im BEM-Gespräch wird vereinbart, eine bestimmte Anpassung der Arbeitssituation zu prüfen. Vier Wochen später ist offen, ob die Prüfung begonnen hat. Im Fallvermerk kann weiterhin stehen: „Maßnahme vereinbart.“ Für die Steuerung ist jedoch eine andere Frage entscheidend: Ist aus der Vereinbarung tatsächlich ein nächster Schritt geworden?

Nicht in BEM-Kennzahlen verlieren: Wenige Kennzahlen müssen eine Entscheidung auslösen

Ein umfangreiches BEM-Reporting ist nicht automatisch ein gutes BEM-Reporting.

Je mehr Kennzahlen erhoben werden, desto größer kann die Gefahr werden, dass der eigentliche Entscheidungspunkt zwischen Quoten, Tabellen und Verlaufswerten verschwindet.

Die DGUV stellt eine vergleichsweise breite Auswahl möglicher Kennzahlen zur Verfügung. Sie bezeichnet diese Auflistung ausdrücklich als Orientierung und empfiehlt eine unternehmensbezogene Auswahl. Das spricht gerade nicht dafür, sämtliche denkbaren Kennzahlen in jedes BEM-Reporting zu übernehmen.

Für HR sollte deshalb nicht die Frage im Vordergrund stehen:

„Was können wir noch messen?“

Sondern:

„Welche Information verändert unsere nächste Entscheidung?“

Eine Kennzahl ist besonders wertvoll, wenn sie beispielsweise sichtbar macht:

Ÿ an welcher Stelle Rückstau entsteht,

Ÿ wo Durchlaufzeit durch Wartezeit statt durch aktive Bearbeitung wächst,

Ÿ wo ein Entscheidungspunkt fehlt,

Ÿ wo ein fester Folgetermin nicht gesetzt wurde,

Ÿ wo eine vereinbarte Maßnahme nicht in die Umsetzung gelangt.

Das bedeutet auch: Eine Kennzahl, die regelmäßig erhoben wird, aber weder eine Prüfung noch eine Entscheidung oder Nachsteuerung auslöst, sollte hinsichtlich ihres Nutzens hinterfragt werden. Wenige relevante BEM-Kennzahlen sind für die Steuerung häufig wertvoller als ein umfangreiches Berichtswesen ohne klare Konsequenz. Genau darin liegt die Abgrenzung zwischen Kennzahlen sammeln und BEM mit Kennzahlen steuern.

Von der BEM-Kennzahl zum Entscheidungspunkt

Die folgende Übersicht zeigt, wie aus einer Beobachtung eine steuerungsrelevante Frage werden kann:

Beobachtung, mögliche Bedeutung, Entscheidungspunkt für HR

Zahl offener Fälle steigt

Mögliche Bedeutung: Wachsender Arbeitsbestand
Entscheidungspunkt für HR: Entsteht der Anstieg durch neue Fälle oder durch fehlenden Abschluss bestehender Verfahren?

Viele Fälle bleiben in derselben Phase

Mögliche Bedeutung: Möglicher Engpass
Entscheidungspunkt für HR: Welche Entscheidung verhindert die Weiterführung?

Fester Folgetermin fehlt

Mögliche Bedeutung: Nachsteuerung ist nicht abgesichert Entscheidungspunkt für HR: Wann wird der weitere Verlauf verbindlich geprüft?

Maßnahme wurde vereinbart

Mögliche Bedeutung: Umsetzung ist noch offen
Entscheidungspunkt für HR: Wer klärt die Umsetzung und bis wann?

Durchlaufzeit steigt

Mögliche Bedeutung: Aktive Bearbeitungszeit oder Wartezeit nimmt zu
Entscheidungspunkt für HR: Wodurch entsteht die zusätzliche Zeit tatsächlich?

Inhaltlich bearbeitete Fälle bleiben offen

Mögliche Bedeutung: Möglicher künstlicher Rückstau
Entscheidungspunkt für HR: Fehlt noch ein Arbeitsschritt oder eine klare Abschlussentscheidung?

Diese Übersicht ist bewusst kein fertiges Kennzahlensystem. Welche Definitionen, Betrachtungszeiträume, Auswertungen und Reaktionen für einen Betrieb sinnvoll sind, hängt von der jeweiligen BEM-Struktur, den Rollen, der Fallzahl und den betrieblichen Abläufen ab. Genau dort beginnt die eigentliche betriebliche Qualitätssteuerung.

Warum ist die durchschnittliche BEM-Durchlaufzeit allein wenig aussagekräftig?

Eine Kennzahl kann korrekt sein und trotzdem zu einer falschen Schlussfolgerung führen.

Angenommen, die durchschnittliche Durchlaufzeit der BEM-Verfahren steigt. Die erste Reaktion könnte lauten: „Unsere BEM-Fälle dauern zu lange.“ Das muss nicht zutreffen, weil das Unternehmen eine hohe Anzahl an psychisch bedingten BEM-Fällen hat oder die Maßnahmeerprobung bewusst länger erfolgt, um die Wirksamkeit verlässlicher zu halten. Eine kürzere Durchlaufzeit bedeutet deshalb nicht automatisch eine bessere BEM-Steuerung. Die entscheidende Zusatzfrage lautet:

Was passiert während dieser Zeit?

Wie erkennt HR Rückstau, bevor die Zahl offener Fälle stark steigt?

Rückstau entsteht häufig schleichend. Wer ausschließlich auf die Gesamtzahl offener Verfahren schaut, erkennt das Problem möglicherweise erst, wenn bereits eine größere Zahl von Fällen aufgelaufen ist. Frühere Hinweise können sein:

Ÿ wiederkehrende Fälle ohne nächsten Entscheidungspunkt,

Ÿ fehlende feste Folgetermine,

Ÿ ausstehende interne Klärungen,

Ÿ vereinbarte Maßnahmen ohne erkennbare Umsetzung,

Ÿ wiederkehrende Wartephasen zwischen zwei Prozessschritten,

Ÿinhaltlich weitgehend bearbeitete Verfahren ohne klare Abschlussentscheidung.

Für die interne Steuerung kann deshalb eine einfache Arbeitsunterscheidung hilfreich sein:

Aktiver BEM-Fall

Der nächste Schritt ist nachvollziehbar. Zuständigkeit, Entscheidungspunkt oder fester Folgetermin sind erkennbar.

Wartender BEM-Fall

Das Verfahren ist formal offen, aber seine nächste verbindliche Bewegung ist nicht eindeutig festgelegt.

Diese Begriffe sind keine allgemein verbindlichen BEM-Kategorien. Sie verdeutlichen vielmehr, welche Unterscheidung ein betriebliches Kennzahlensystem leisten sollte. Denn genau dort wird sichtbar, ob ein hoher Fallbestand tatsächlich Arbeitsmenge bedeutet oder ob ein Teil des Bestandes aus ungeklärten Wartezeiten besteht.

Beispiel: acht offene BEM-Fälle bedeuten nicht automatisch acht Problemfälle. Ein vereinfachtes Beispiel zeigt den Unterschied. HR sieht in einer Übersicht: Acht offene BEM-Verfahren. Diese Zahl allein sagt wenig über den tatsächlichen Handlungsbedarf aus. Eine genauere Betrachtung könnte ergeben:

Ÿ drei Fälle mit laufenden Maßnahmen und festem Folgetermin,

Ÿ zwei Fälle mit einem bereits terminierten nächsten Klärungsschritt,

Ÿ zwei Fälle ohne klaren nächsten Entscheidungspunkt,

Ÿ ein inhaltlich weitgehend bearbeiteter Fall ohne klare Abschlussentscheidung.

Plötzlich lautet die Managementfrage nicht mehr: „Warum haben wir acht offene Fälle?“ Sondern:

„Warum fehlt bei drei dieser acht Verfahren derzeit eine nachvollziehbare nächste Bewegung oder Abschlussentscheidung?“

Damit wird die Fallzahl handlungsrelevant.

Der Beitrag liefert bewusst keine allgemeingültigen Grenzwerte dafür, ab wann eine Zahl „gut“ oder „schlecht“ ist. Solche Schwellen müssen aus der eigenen BEM-Struktur und einem einheitlichen betrieblichen Maßstab entwickelt werden.

Der kritische Punkt: Wann muss HR im BEM nachsteuern?

Eine Kennzahl allein beantwortet diese Frage nicht.

Ein BEM-Bericht kann beispielsweise zeigen:

Ÿ steigende Durchlaufzeiten,

Ÿ zunehmende offene Fälle,

Ÿ mehrere noch nicht umgesetzte Maßnahmen.

Damit ist eine Entwicklung sichtbar. Noch nicht geklärt ist jedoch:

Welche Entscheidung folgt daraus? Nachsteuerung kann auf unterschiedlichen Ebenen erforderlich werden.

Einzelfall:

Ein konkreter Fall braucht einen neuen Entscheidungspunkt.

Prozess:

Mehrere Verfahren bleiben regelmäßig in derselben Phase liegen.

Rollen:

Es ist wiederholt unklar, wer den nächsten Schritt übernimmt.

Kapazität:

Die vorhandenen Ressourcen reichen für die laufende Bearbeitung nicht aus.

Qualität:

Feste Folgetermine, Statusführung oder Abschlussentscheidungen werden uneinheitlich gehandhabt.

Der entscheidende Punkt ist damit nicht eine bestimmte Zahl. Entscheidend ist, ob sich hinter der Kennzahl ein wiederkehrendes Muster zeigt, das eine betriebliche Nachsteuerung erforderlich macht.

Wie bleiben BEM-Kennzahlen datensparsam?

Für die Prozesssteuerung braucht HR nicht möglichst viele Informationen über einzelne Beschäftigte.

Relevant sind zunächst Informationen über den Ablauf, beispielsweise:

Ÿ Stand des Verfahrens,

Ÿ nächster Entscheidungspunkt,

Ÿ vereinbarter Folgetermin,

Ÿ Stand einer Maßnahme,

Ÿ Dauer bestimmter Prozessschritte.

167 Abs. 2 SGB IX verlangt, die betroffene Person vorab auch über Art und Umfang der für das BEM erhobenen und verwendeten Daten zu informieren. Daneben verlangt Art. 5 Abs. 1 Buchst. c DSGVO, personenbezogene Daten auf das für den jeweiligen Zweck notwendige Maß zu beschränken.

Für ein BEM-Reporting folgt daraus eine wichtige Prüffrage: Welche Informationen benötigt die jeweilige Auswertung tatsächlich, um einen organisatorischen Engpass erkennen und bearbeiten zu können?

Für die Frage, warum Durchlaufzeiten steigen oder Verfahren ohne nächsten Schritt liegen bleiben, ist beispielsweise nicht automatisch die Diagnose einer beschäftigten Person erforderlich. Prozesssteuerung und medizinische Detailinformationen sollten deshalb nicht unnötig miteinander vermischt werden. Die konkrete datenschutzrechtliche Ausgestaltung muss zum jeweiligen Betrieb und Verwendungszweck passen.

BEM darf nicht auf möglichst kurze Durchlaufzeiten reduziert werden

Auch die beste Kennzahl darf den Zweck des BEM nicht verschieben.

167 Abs. 2 SGB IX richtet das BEM darauf aus zu klären, wie Arbeitsunfähigkeit möglichst überwunden, erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt und der Arbeitsplatz erhalten werden kann. Daraus folgt: Ein BEM ist nicht deshalb gut, weil es besonders schnell geschlossen wird. Eine längere Erprobung kann sinnvoll sein. Eine Maßnahme kann Zeit benötigen. Eine komplexe arbeitsbezogene Klärung kann mehrere Schritte verlangen. Problematisch wird die Dauer dort, wo sie nicht durch einen aktiven Suchprozess entsteht, sondern durch fehlende Entscheidungen, offene Zuständigkeiten oder ausbleibende Nachsteuerung. Die bessere Steuerungsfrage lautet deshalb: Ist die Dauer fachlich nachvollziehbar oder verliert das Verfahren Verbindlichkeit?

Warum löst BEM-Software das Steuerungsproblem nicht automatisch?

Software kann Informationen erfassen und sichtbar machen.

Sie kann beispielsweise Fallzahlen, Zeiträume, Termine oder Bearbeitungsstände darstellen. Aber sie beantwortet nicht automatisch:

Wann gilt ein Fall als aktiv bearbeitet?

Wann beginnt eine relevante Wartephase?

Welcher Status ist für alle Beteiligten gleich definiert?

Wann muss eine Abweichung überprüft werden?

Wann ist Nachsteuerung erforderlich?

Wann kann ein Verfahren nachvollziehbar abgeschlossen werden?

Wenn diese Maßstäbe im BEM-Team unterschiedlich verstanden werden, erzeugt auch eine technisch genaue Auswertung keine gemeinsame Linie.

Es fehlt nicht selten ein gemeinsamer Maßstab dafür, was die Kennzahl bedeutet und welche Entscheidung daraus folgt. Nicht jede auffällige Kennzahl bedeutet automatisch mehr Personal Steigende Fallzahlen oder längere Durchlaufzeiten führen schnell zur Frage nach zusätzlichen Ressourcen. Das kann richtig sein. Es kann aber auch die falsche erste Schlussfolgerung sein.

HR sollte zunächst unterscheiden:

Kapazitätsproblem:

Mehr aktiv zu bearbeitende Verfahren liegen vor, als mit den vorhandenen Ressourcen sinnvoll geführt werden können.

Steuerungsproblem:

Fälle bleiben unnötig offen, weil Entscheidungspunkte, Zuständigkeiten oder feste Folgetermine fehlen.

Prozessproblem:

Bestimmte Übergänge erzeugen wiederholt Wartezeiten oder Rückfragen.

Diese Ursachen verlangen unterschiedliche Reaktionen. Wer lediglich die Zahl offener BEM-Fälle betrachtet, kann sie leicht miteinander verwechseln. Genau deshalb müssen Kennzahlen nicht nur etwas messen. Sie müssen helfen, die richtige Entscheidung vorzubereiten.

Wann ist eine systematische Qualifizierung zu BEM-Qualität und Kennzahlen sinnvoll?

Ein deutlicher Hinweis besteht darin, dass Zahlen bereits vorhanden sind, daraus aber keine gemeinsame Reaktion entsteht.

Das kann beispielsweise der Fall sein, wenn:

Ÿ unterschiedliche Beteiligte denselben Fallstatus unterschiedlich bewerten,

Ÿ Durchlaufzeiten bekannt sind, ihre Ursachen aber ungeklärt bleiben,

Ÿ immer weitere Kennzahlen ergänzt werden, ohne dass Entscheidungen leichter werden,

Ÿ Rückstau erst spät sichtbar wird,

Ÿ feste Folgetermine uneinheitlich genutzt werden,

Ÿ nicht geklärt ist, wann eine Abweichung Nachsteuerung auslösen soll,

Ÿ das Reporting regelmäßig erstellt wird, aber wenig Konsequenz für die Fallsteuerung hat.

Dann fehlt häufig nicht die nächste Kennzahl. Es fehlt die Verbindung zwischen Qualitätsmaßstab, Kennzahl, Entscheidungspunkt und Nachsteuerung. Genau dort setzt das Online-Tagesseminar BEM-Qualität & Kennzahlen an. Das Seminar geht bewusst über die Orientierung dieses Fachbeitrags hinaus. Dort werden unter anderem Qualitätskriterien, Standards, geeignete Prozesskennzahlen, betriebliche Bewertungsmaßstäbe, Grenzwerte zur Priorisierung sowie eine feste Routine für Überprüfung und Nachsteuerung miteinander verbunden.

Der Unterschied ist wichtig: Dieser Fachbeitrag zeigt, woran HR erkennt, dass Kennzahlen einen Entscheidungspunkt unterstützen müssen. Das Seminar behandelt, wie daraus ein für den eigenen Betrieb passender und anwendbarer Steuerungsrahmen entsteht. Damit bleibt das Ziel schlank: nicht mehr Reporting, sondern bessere Entscheidungen.

Fazit: Gute BEM-Kennzahlen reduzieren Komplexität statt neue zu erzeugen

Die Zahl offener BEM-Fälle allein reicht nicht aus, um Rückstau oder Qualität zu beurteilen.

HR sollte erkennen können:

Wo befinden sich die Verfahren?

Wo fehlt ein nächster Entscheidungspunkt?

Welche Vereinbarungen warten auf Umsetzung?

Wo fehlt ein fester Folgetermin?

Welche Durchlaufzeit entsteht durch aktive Fallarbeit und welche durch Wartezeit?

Wo zeigt sich ein wiederkehrender Engpass?

Wo ist Nachsteuerung erforderlich?

Dabei gilt zugleich: Nicht in Kennzahlen verirren. Nicht alles, was messbar ist, muss Bestandteil des BEM-Reportings werden. Die stärkere Frage lautet: Welche wenigen datensparsamen Prozesskennzahlen machen sichtbar, wo Verbindlichkeit verloren geht und welche Entscheidung jetzt erforderlich ist? Erst dann wird aus BEM-Reporting ein Instrument für Nachsteuerung.

Über den Autor des BEM-Fachbeitrags

Manfred Baumert, MBA, ist BEM-Experte, Case Manager (DGCC) und Geschäftsführer der 2benefit GmbH. Er verbindet betriebswirtschaftliche Steuerung mit praktischer BEM-Fallarbeit und langjähriger Erfahrung in Beratung und Weiterbildung.

Zu seinen fachlichen Schwerpunkten gehören Fallmanagement, personenzentrierte Gesprächsführung nach Carl Rogers, Krisenintervention sowie die Steuerung komplexer BEM-Verfahren. Im Mittelpunkt stehen klare Entscheidungspunkte, feste Folgetermine, Nachsteuerung und Verbindlichkeit, ohne BEM auf reine Kennzahlen oder formale Abläufe zu reduzieren.

Quellen

Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung: Praxishilfe „Wie Unternehmen und Einrichtungen das Betriebliche Eingliederungsmanagement evaluieren können“

https://publikationen.dguv.de/widgets/pdf/download/article/4991

167 SGB IX – Prävention und Betriebliches Eingliederungsmanagement

https://www.gesetze-im-internet.de/sgb_9_2018/__167.html

Datenschutz-Grundverordnung, insbesondere Art. 5 – Datenminimierung

https://eur-lex.europa.eu/legal-content/DE/TXT/HTML/?uri=CELEX%3A02016R0679-20160504

FAQ zu BEM-Kennzahlen, Rückstau und Durchlaufzeit

Ein Beschäftigter kreuzt auf dem Antwortformular an, dass er das Betriebliche Eingliederungsmanagement nicht durchführen möchte. Gleichzeitig verlangt er die Beteiligung des Betriebsrats und reicht eine unterschriebene Einwilligung zum Datenschutz ein. Darf HR das BEM-Verfahren damit als abgelehnt und beendet behandeln?

Das Landesarbeitsgericht Köln gibt darauf einen klaren Hinweis: Eine formale BEM-Ablehnung darf nicht isoliert bewertet werden, wenn die weiteren Erklärungen des Beschäftigten erkennbar widersprüchlich sind.

Für HR-Leitung und Personalleitung geht es dabei um mehr als eine fehlerhafte Formularauswertung. Wird ein erkennbares Missverständnis nicht geklärt, kann dies später die Darlegung erschweren, dass eine krankheitsbedingte Kündigung tatsächlich das letzte geeignete Mittel war.

Für BEM-Beauftragte und Fallverantwortliche liegt der entscheidende Punkt früher: Wann ist ein Nein wirklich ein Nein und wann ist ein klärendes BEM-Gespräch erforderlich?

Wann muss HR eine BEM-Ablehnung hinterfragen?

Bei erkennbaren Widersprüchen kann eine Nachfrage erforderlich sein. Im entschiedenen Fall des LAG Köln hätte der Arbeitgeber nachfragen müssen.

Eine BEM-Ablehnung ist nicht allein deshalb eindeutig, weil auf einem Formular das Feld „nicht durchführen“ angekreuzt wurde. Lassen die übrigen Angaben erkennen, dass die beschäftigte Person das Ziel oder den Ablauf des BEM möglicherweise nicht verstanden hat, darf die Rückmeldung nicht schematisch als abschließende Ablehnung behandelt werden.

Das bedeutet nicht, dass jede Ablehnung infrage gestellt werden muss. Ein besonderer Klärungsbedarf entsteht aber dann, wenn der Widerspruch offen zutage tritt.

Genau darum ging es im Urteil des LAG Köln vom 23. Oktober 2025 (Az. 6 SLa 184/25). Das Gericht bestätigte, dass die krankheitsbedingte Kündigung unwirksam war und das Arbeitsverhältnis nicht beendet hatte.

BEM-Ablehnung? Was war im Fall des LAG Köln geschehen?

Das Antwortformular enthielt widersprüchliche Angaben.

Der seit 2015 beschäftigte Straßenreiniger hatte über mehrere Jahre erhebliche krankheitsbedingte Fehlzeiten. Der Arbeitgeber trug im Verfahren insgesamt 480 Fehltage und Entgeltfortzahlungskosten von 89.739,38 Euro vor.

Im Februar 2024 erhielt der Beschäftigte eine Einladung zum Betrieblichen Eingliederungsmanagement. Auf dem Antwortformular kreuzte er an, das BEM nicht durchführen zu wollen. Als freiwillige Begründung schrieb er:

„Ich fühle mich in der Lage 8 Std. zu arbeiten.“

Nachdem er erneut länger als sechs Wochen arbeitsunfähig gewesen war, wurde ihm im Juli 2024 ein weiteres BEM angeboten. Er kreuzte erneut „nicht durchführen“ an.

Dieses Mal machte er jedoch zusätzliche Angaben:

• Ein Betriebsratsmitglied sollte am Erstgespräch teilnehmen.
• Die Erklärung zum Datenschutz werde beigefügt.
• Die Schweigepflichtentbindung werde ebenfalls beigefügt.
• Eine unterschriebene Einwilligung zur Datenerhebung wurde tatsächlich übersandt.

Die Rückmeldung wurde als Foto im Anhang einer E-Mail vom Konto seines Sohnes übermittelt. Im Betreff der E-Mail stand zwar das Wort „Ablehnung“. Ein Gespräch zur Klärung der widersprüchlichen Angaben fand dennoch nicht statt.

Der Betriebsrat stimmte der beabsichtigten Kündigung am 1. Oktober 2024 zu. Der Arbeitgeber kündigte am 4. Oktober 2024 zum 31. März 2025.

Trotz der Zustimmung des Betriebsrats erklärte das Gericht die Kündigung für unwirksam. Die Zustimmung des Betriebsrats ersetzte weder ein ordnungsgemäßes BEM noch die gerichtliche Prüfung, ob mildere Mittel als die Kündigung bestanden.

Warum war die BEM-Ablehnung nicht eindeutig?

Die weiteren Angaben ergaben nur bei vorhandenem Gesprächsinteresse Sinn.

Wer ein BEM eindeutig ablehnen möchte, verlangt normalerweise nicht gleichzeitig die Teilnahme eines Betriebsratsmitglieds am BEM-Erstgespräch und reicht keine Einwilligung zur Verarbeitung der dafür erforderlichen Daten ein.

Die Angaben des Beschäftigten beantworteten deshalb nicht eindeutig die Frage, ob er tatsächlich jedes BEM-Gespräch ablehnen wollte.

Nach Auffassung des Gerichts drängte sich vielmehr die Frage auf:

BEM: Was wollte der Langzeiterkrankte tatsächlich?

Das LAG Köln stellte klar, dass ein sorgfältiger Arbeitgeber diese Frage hätte klären müssen. Die Bearbeitung durfte nicht auf das einzelne Kreuz vor „nicht durchführen“ reduziert werden. Die übrigen Angaben mussten in die Bewertung einbezogen werden.

Für die BEM-Praxis ergibt sich daraus ein zentraler Entscheidungspunkt:

Liegt eine eindeutige BEM-Ablehnung vor oder bestehen gleichzeitig erkennbare Signale für ein gewünschtes Gespräch?

Solange dieser Entscheidungspunkt nicht geklärt ist, sollte der Vorgang nicht vorschnell als abgeschlossen dokumentiert werden.

Warum musste die gesamte BEM-Rückmeldung ausgelegt werden?

Die Kammer stützte ihre Bewertung ausdrücklich auf die §§ 133, 157 und 242 BGB. Danach durfte der Arbeitgeber die Rückantwort vom 16. Juli 2024 nicht allein nach dem angekreuzten Feld beurteilen.

Die Erklärung war vielmehr aus dem objektiven Empfängerhorizont auszulegen. Das bedeutet: Maßgeblich ist, wie ein verständiger Arbeitgeber in derselben Situation die vollständige Rückmeldung unter Berücksichtigung aller erkennbaren Umstände verstehen musste.

Die Kammer gelangte zu der Überzeugung, dass die Rückmeldung so zu verstehen war, dass der Beschäftigte tatsächlich ein Erstgespräch führen wollte. Dafür sprachen insbesondere:

• der ausdrücklich geäußerte Wunsch nach Beteiligung eines Betriebsratsmitglieds am Erstgespräch,
• die beigefügte Einwilligung zur Datenverarbeitung,
• die angekündigte Schweigepflichtentbindung,
• die frühere Begründung, er könne acht Stunden arbeiten,
• der daraus erkennbare mögliche Irrtum über den Zweck des BEM.

Das Kreuz bei „nicht durchführen“ sprach zwar zunächst für eine Ablehnung. Es durfte aber nicht von den übrigen Erklärungen getrennt und als allein maßgeblich behandelt werden.

Was bedeutet § 133 BGB für die BEM-Rückmeldung?

§ 133 BGB regelt die Auslegung einer Willenserklärung. Danach ist der wirkliche Wille zu erforschen, ohne ausschließlich am buchstäblichen Sinn eines Ausdrucks festzuhalten.

Für den entschiedenen BEM-Fall bedeutet das:

Das angekreuzte Feld „nicht durchführen“ war ein wichtiger Bestandteil der Rückmeldung. Es war aber nicht die gesamte Erklärung. Der Arbeitgeber musste auch berücksichtigen, was der Beschäftigte zusätzlich angekreuzt, beigefügt und zum gewünschten Erstgespräch erklärt hatte.

§ 133 BGB schützt damit vor einer rein formalen Auswertung einzelner Wörter oder Formularfelder. Eine Erklärung darf nicht in Bestandteile zerlegt werden, wenn erst die Gesamtschau erkennen lässt, was die erklärende Person tatsächlich mitteilen wollte.

Das Gericht hat aus dem angekreuzten Nein nicht willkürlich ein Ja gemacht. Es hat festgestellt, dass die Erklärung wegen der weiteren Angaben nicht eindeutig war und deshalb ausgelegt werden musste.

Was bedeutet § 157 BGB für die BEM-Rückmeldung?

§ 157 BGB bestimmt, dass Verträge so auszulegen sind, wie Treu und Glauben mit Rücksicht auf die Verkehrssitte es erfordern. Die dahinterstehenden Auslegungsgrundsätze werden auch bei empfangsbedürftigen Erklärungen berücksichtigt.

Entscheidend ist deshalb nicht allein, was die beschäftigte Person möglicherweise innerlich sagen wollte. Ebenso wenig ist allein maßgeblich, wie der Arbeitgeber die Erklärung tatsächlich verstanden hat oder verstehen wollte.

Gefragt wird vielmehr:

Wie musste ein verständiger Arbeitgeber die vollständige BEM-Rückmeldung unter den gegebenen Umständen verstehen?

Ein verständiger Empfänger musste erkennen, dass die Angaben nicht widerspruchsfrei zusammenpassten:

• Einerseits war „BEM nicht durchführen“ angekreuzt.
• Andererseits sollte ein Betriebsratsmitglied an einem Erstgespräch teilnehmen.
• Zudem wurden Unterlagen eingereicht, die gerade für die Durchführung eines BEM von Bedeutung sein konnten.

Die zusätzlichen Angaben hatten einen erkennbaren Erklärungswert. Sie konnten nicht ohne weitere Prüfung als bedeutungslos behandelt werden.

Was bedeutet § 242 BGB für die BEM-Rückmeldung?

§ 242 BGB enthält den Grundsatz von Treu und Glauben. Danach sind Rechte und Pflichten so auszuüben, wie es ein redliches und angemessenes Verhalten unter Berücksichtigung der maßgeblichen Umstände erfordert.

Im Zusammenhang mit der Auslegung verstärkt § 242 BGB den Grundsatz, dass sich der Empfänger nicht formalistisch auf einen isolierten Teil einer Erklärung zurückziehen darf, wenn die übrigen Angaben einen erkennbaren Widerspruch enthalten.

Für den Arbeitgeber bedeutete das nicht, dass er den Beschäftigten zur Teilnahme am BEM drängen musste. Es bedeutete aber, dass er die für ihn günstige formale Ablehnung nicht herausgreifen und die dazu nicht passenden Angaben unberücksichtigt lassen durfte.

Der Arbeitgeber hätte den Widerspruch aufgreifen und klären müssen:

• Möchte der Beschäftigte tatsächlich kein BEM?
• Möchte er lediglich keine stufenweise Wiedereingliederung?
• Möchte er zunächst ein Erstgespräch mit Beteiligung des Betriebsrats?
• Hat er Zweck und mögliche Folgen des BEM missverstanden?

§ 242 BGB begründet hier nicht losgelöst von den übrigen Umständen eine allgemeine Pflicht, jede BEM-Ablehnung zu hinterfragen. Die Vorschrift ist Teil der Auslegung der konkreten widersprüchlichen Erklärung.

Was bedeutet der objektive Empfängerhorizont in dem vorliegenden BEM-Fall?

Der objektive Empfängerhorizont ist der Blickwinkel eines verständigen Empfängers in der konkreten Situation.

Nicht entscheidend ist allein:

• was der Beschäftigte innerlich gedacht hat,
• was der Arbeitgeber tatsächlich verstehen wollte,
• welches einzelne Kästchen angekreuzt wurde,
• welches Wort im Betreff der E-Mail stand.

Entscheidend ist vielmehr:

Wie musste ein verständiger Arbeitgeber die vollständige Erklärung zum BEM-Angebot unter Berücksichtigung aller ihm bekannten Begleitumstände verstehen?

Auf den Fall übertragen ergibt sich folgende Gesamtschau:

Aus Sicht eines verständigen Arbeitgebers war die Rückmeldung deshalb zumindest klärungsbedürftig.

Die rechtliche Kernaussage lautet:

Ein einzelnes Formularfeld im BEM-Schreiben darf nicht vom übrigen Erklärungsinhalt getrennt werden. Passt der angekreuzte Status nicht zu den weiteren Angaben, muss die gesamte Erklärung ausgelegt und der erkennbare Widerspruch geklärt werden.

Für die BEM-Fallsteuerung folgt daraus ein zusätzlicher Entscheidungspunkt:

Entspricht der vergebene Verfahrensstatus dem objektiv erkennbaren Gesamtinhalt der Rückmeldung zum BEM?

Ist dies nicht sicher, sollte der Vorgang zunächst nicht den Status „BEM abgelehnt“ erhalten, sondern:

„Rückmeldung widersprüchlich, Auslegung und Klärung erforderlich.“

Hatte der Beschäftigte BEM und Wiedereingliederung verwechselt?

Das Gericht hielt eine Verwechslung für naheliegend.

Der Beschäftigte hatte seine erste Ablehnung damit begründet, dass er sich in der Lage fühle, acht Stunden zu arbeiten. Im Gerichtsverfahren erklärte er, er habe befürchtet, im Rahmen des BEM nur noch wenige Stunden arbeiten zu dürfen und deshalb weniger Einkommen zu erhalten.

Dieses Einkommen benötigte er nach seinen Angaben für seine Familie, die zusätzlich durch einen Pflegefall belastet war.

Die Erklärung deutete nach Auffassung des Gerichts darauf hin, dass der Beschäftigte das Betriebliche Eingliederungsmanagement mit der stufenweisen Wiedereingliederung verwechselt hatte.

Beide Verfahren sind voneinander zu unterscheiden:

Das Betriebliche Eingliederungsmanagement ist ein ergebnisoffener Suchprozess. Es soll klären, wie bestehende Arbeitsunfähigkeit überwunden, erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt und das Beschäftigungsverhältnis erhalten werden kann.

Die stufenweise Wiedereingliederung ist eine mögliche medizinische Maßnahme. Die beschäftigte Person bleibt dabei zunächst arbeitsunfähig und steigert Arbeitszeit oder Belastung schrittweise.

Eine stufenweise Wiedereingliederung kann ein Ergebnis eines BEM sein. Sie ist aber nicht mit dem gesamten BEM-Verfahren gleichzusetzen.

Das LAG Köln nahm eine besondere Informationspflicht im konkreten Einzelfall an, weil das Missverständnis durch die Antworten des Beschäftigten sichtbar geworden war. Ein allgemein ausführliches Informationsblatt reichte in dieser Situation nicht mehr aus.

Entscheidend war, ob die betroffene Person die Zielsetzung des BEM tatsächlich verstanden hatte.

Muss HR jede BEM-Ablehnung telefonisch hinterfragen?

Nein, nicht jede Ablehnung verlangt eine Nachfrage.

Eine beschäftigte Person darf das BEM ablehnen. Das Verfahren ist freiwillig und setzt ihre Mitwirkung voraus.

Eine erneute Nachfrage ist insbesondere dann angezeigt, wenn die Rückmeldung nicht in sich schlüssig ist. Typische Hinweise können sein:

• BEM wird abgelehnt, aber ein BEM-Gespräch mit Beteiligung des Betriebsrats verlangt.
• BEM wird abgelehnt, aber Datenschutzunterlagen werden unterschrieben zurückgesandt.
• Die Begründung bezieht sich erkennbar auf die Arbeitszeit während einer Wiedereingliederung.
• Die beschäftigte Person stimmt einzelnen Verfahrensschritten zu, lehnt das Verfahren aber formal ab.
• Eine Begleitperson formuliert eine Ablehnung, während die Erklärungen der betroffenen Person auf Gesprächsbereitschaft hindeuten.
• Aus der Antwort wird deutlich, dass Zweck, Freiwilligkeit oder Ablauf des BEM nicht verstanden wurden.

Die Nachfrage darf nicht als Druck zur BEM-Teilnahme ausgestaltet werden. Ziel ist keine Überredung, sondern eine verständliche Klärung:

• Was versteht die beschäftigte Person unter BEM?
• Möchte sie ein unverbindliches Vorgespräch?
• Soll der Betriebsrat oder eine andere berechtigte Person teilnehmen?
• Welche Fragen bestehen zum Datenschutz?
• Lehnt sie nach der Erläuterung das gesamte BEM weiterhin ab?

Erst nach dieser Klärung kann ein belastbarer Entscheidungspunkt erreicht werden.

Wie sollte HR bei einer widersprüchlichen BEM-Ablehnung vorgehen?

Der nächste Schritt ist ein datensparsames Klärungsangebot.

1. Die Rückantwort vollständig auswerten

Nicht nur das Feld „durchführen“ oder „nicht durchführen“ ist relevant. Auch Angaben zum Teilnahmekreis, zum Datenschutz, zur Schweigepflichtentbindung und zur gewünschten Gesprächsform müssen berücksichtigt werden.

Die gesamte Rückmeldung bildet die Grundlage für den nächsten Entscheidungspunkt.

Zusätzlich ist zu prüfen, wie ein verständiger Empfänger die Rückmeldung nach §§ 133, 157 und 242 BGB verstehen musste. Dabei dürfen weder der Betreff einer E-Mail noch ein einzelnes Formularfeld isoliert zum maßgeblichen Verfahrensstatus erklärt werden.

2. Den Widerspruch intern kennzeichnen

Die BEM-Akte sollte nicht vorschnell den Status „BEM abgelehnt“ erhalten.

Sachgerechter ist zunächst ein neutraler Status wie:

„Rückmeldung widersprüchlich, Klärung erforderlich.“

Bei einer erkennbar auslegungsbedürftigen Rückmeldung kann die Kennzeichnung ergänzt werden:

„Gesamterklärung nach objektivem Empfängerhorizont prüfen.“

Damit wird verhindert, dass das BEM-Verfahren automatisch abgeschlossen oder aus der Wiedervorlage genommen wird.

3. Ein klärendes Gespräch anbieten

Das Klärungsangebot sollte kurz, verständlich und nicht drängend sein.

Es kann erläutert werden, dass BEM und stufenweise Wiedereingliederung unterschiedliche Verfahren sind und dass ein BEM nicht automatisch mit einer Reduzierung der Arbeitszeit verbunden ist.

Eine geeignete Formulierung kann lauten:

„Sie haben angegeben, dass Sie das BEM nicht durchführen möchten. Gleichzeitig wünschen Sie die Beteiligung eines Betriebsratsmitglieds an einem Erstgespräch. Damit wir Ihre Entscheidung richtig verstehen, möchten wir Ihnen ein kurzes Gespräch zur Klärung des Verfahrens anbieten.“

Diese Nachfrage nimmt keine rechtliche Auslegung gegen die beschäftigte Person vorweg. Sie ermöglicht vielmehr, den objektiv erkennbaren Widerspruch mit dem tatsächlichen Willen der beschäftigten Person abzugleichen.

4. Den gewünschten Betriebsrat einbeziehen

Hat die beschäftigte Person die Teilnahme eines Betriebsratsmitglieds verlangt, sollte dies bei einem vereinbarten BEM-Gespräch berücksichtigt werden.

Die Beteiligung des Betriebsrats setzt das Einverständnis der betroffenen Person voraus.

Das Urteil zeigt zugleich, dass der Wunsch nach Beteiligung ein starkes Indiz für vorhandenes Gesprächsinteresse sein kann.

5. Gesundheitsdaten nicht vorschnell anfordern

Für die erste Klärung ist regelmäßig keine Diagnose erforderlich.

Zunächst geht es um das Verständnis des Verfahrens, den Teilnahmekreis und die Frage, ob ein BEM gewünscht wird.

Erst im weiteren BEM-Prozess ist gemeinsam zu klären, welche gesundheitsbezogenen Angaben für die Suche nach geeigneten Maßnahmen tatsächlich erforderlich sind. Das entspricht einem datensparsamen BEM-Ablauf.

6. Das Ergebnis nachvollziehbar dokumentieren

Dokumentiert werden sollte nur, was für den Verfahrensstand erforderlich ist:

• Welche widersprüchlichen Angaben lagen vor?
• Wie wurde die Gesamterklärung zunächst verstanden?
• Welche Erläuterung wurde angeboten?
• Wurde ein klärendes Gespräch geführt?
• Welche Personen sollten teilnehmen?
• Hat die beschäftigte Person anschließend zugestimmt oder eindeutig abgelehnt?
• Welcher nächste Entscheidungspunkt wurde vereinbart?

Die Dokumentation sollte erkennen lassen, dass der Widerspruch wahrgenommen und nicht lediglich das gesetzte Kreuz ausgewertet wurde.

Sie sollte zugleich vermeiden, den Beschäftigten mit rechtlichen Bewertungen oder Mutmaßungen über seinen inneren Willen zu belasten. Maßgeblich sind der objektiv erkennbare Widerspruch, das Klärungsangebot und das anschließend mitgeteilte Ergebnis.

7. Einen festen Folgetermin setzen

Ist die Entscheidung noch offen, sollte die Klärung nicht ohne Wiedervorlage liegen bleiben.

Ein fester Folgetermin schafft Verbindlichkeit. Er verhindert, dass der Vorgang zwischen Rückfragen, fehlenden Zuständigkeiten und ungeklärten Unterlagen im Rückstau verschwindet.

Der Folgetermin kann entweder ein vereinbarter Gesprächstermin mit der beschäftigten Person oder ein interner Termin zur Nachsteuerung sein.

Dabei ist zu prüfen, ob inzwischen eine eindeutige Rückmeldung vorliegt oder ein weiterer zulässiger Klärungsschritt erforderlich ist.

Wann kann das BEM nach einer Ablehnung beendet werden?

Nach verständlicher Aufklärung kann ein Nein eindeutig sein.

Lehnt die beschäftigte Person das BEM nach einer nachvollziehbaren Erläuterung weiterhin eindeutig ab, darf der Arbeitgeber diese Entscheidung grundsätzlich respektieren.

Die Dokumentation sollte erkennen lassen:

• Die Zielsetzung des BEM wurde verständlich erläutert.
• Freiwilligkeit und Datenschutz wurden erklärt.
• Ein erkennbares Missverständnis wurde angesprochen.
• Die gewünschte Beteiligung des Betriebsrats wurde geklärt.
• Die widersprüchlichen Bestandteile der Rückmeldung wurden nicht isoliert bewertet.
• Die Ablehnung erfolgte anschließend eindeutig und freiwillig.

Das LAG Köln weist darauf hin, dass ein BEM unter bestimmten Voraussetzungen ohne kündigungsrechtlichen Nachteil beendet werden kann, wenn die beschäftigte Person nicht bereit ist, an einem ordnungsgemäß eingeleiteten weiteren Klärungsprozess mitzuwirken.

Eine solche Ablehnung macht eine spätere krankheitsbedingte Kündigung jedoch nicht automatisch wirksam.

Gesundheitsprognose, betriebliche Beeinträchtigung, Verhältnismäßigkeit, mildere Mittel und Interessenabwägung bleiben weiterhin zu prüfen.

Weitere Hinweise zur Abschlussentscheidung eines BEM liefert ein früherer Blog-Fachbeitrag.

BEM: Warum reichten 480 Fehltage und hohe Kosten nicht aus?

Eine genaue Fehlzeitenliste ersetzt keinen ergebnisoffenen BEM-Suchprozess.

Der Arbeitgeber hatte die Fehlzeiten des Beschäftigten nahezu taggenau aufgestellt. Er bezifferte außerdem die Entgeltfortzahlungskosten und beschrieb Belastungen für Personalplanung und Arbeitsorganisation.

Das LAG Köln ließ dennoch offen, ob die negative Gesundheitsprognose abschließend bewiesen werden konnte. Für die Entscheidung war dies nicht ausschlaggebend.

Selbst bei unterstellter negativer Prognose und erheblicher betrieblicher Belastung scheiterte die Kündigung an der Verhältnismäßigkeit:

• Es war kein ordnungsgemäßes BEM durchgeführt worden.
• Der Arbeitgeber konnte nicht darlegen, dass ein korrektes BEM objektiv nutzlos gewesen wäre.
• Mögliche mildere Mittel waren nicht umfassend und ergebnisoffen geprüft worden.

Auch die Zustimmung des Betriebsrats zur Kündigung änderte daran nichts.

Ob die Betriebsratsanhörung aus weiteren Gründen fehlerhaft war, ließ das Gericht ausdrücklich offen.

Wie genau prüfte das Gericht den ergebnisoffenen BEM-Suchprozess?

Nicht nur freie Stellen müssen geprüft werden.

Der Arbeitgeber hatte vorgetragen, es gebe keine geeignete freie Stelle. Außerdem kämen Tätigkeiten als Mülllader oder Lkw-Fahrer nicht infrage.

Dem Gericht genügte das nicht.

Der BEM-Suchprozess ist nicht auf aktuell unbesetzte Arbeitsplätze beschränkt. Zu prüfen sein können insbesondere:

• Anpassung des bisherigen Arbeitsplatzes
• Veränderung der bisherigen Tätigkeit
• Einsatz auf einem anderen geeigneten Arbeitsplatz
• freiwilliger Stellentausch auf einer besetzten Stelle
• Qualifizierung für eine andere Tätigkeit
• Beteiligung eines Rehabilitationsträgers
• geeignete Behandlungsmaßnahmen oder Rehabilitationsmaßnahmen
• arbeitsbezogene Auswirkungen privater Belastungen
• Hinzuziehung medizinischen Sachverstands

Das Gericht verlangte nicht, dass eine dieser Möglichkeiten zwingend erfolgreich gewesen wäre.

Entscheidend war, dass ihre Erfolglosigkeit nicht von vornherein feststand.

Gerade die offene Klärung, ob eine Tätigkeit als Mülllader oder Lkw-Fahrer geeignet gewesen wäre, hätte Gegenstand des BEM-Verfahrens sein können. Das Unternehmen hatte diese Möglichkeiten nach Auffassung des Gerichts zu früh ausgeschlossen.

Das Bundesarbeitsgericht bezeichnet das BEM als verlaufs- und ergebnisoffenen Suchprozess, der individuell angepasste Lösungen zur Vermeidung zukünftiger Arbeitsunfähigkeit ermitteln soll.

Wird kein ordnungsgemäßes BEM durchgeführt, muss der Arbeitgeber umfassend und detailliert darlegen, weshalb weder eine Arbeitsplatzanpassung noch eine andere Tätigkeit oder geeignete Leistungen Dritter zur Vermeidung weiterer Fehlzeiten hätten beitragen können.

Weitere Hinweise zur Prüfpflicht von potentiell geeigneten BEM-Maßnahmen liefert ein früherer Blog-Fachbeitrag.

War die BEM-Bearbeitung zu stark von Routine geprägt?

Das Urteil wirft auch eine organisatorische Frage auf: War die Bearbeitung des BEM-Falls zu stark von standardisierten Routinen bestimmt?

Bei der Arbeitgeberin waren drei Vollzeitkräfte mit dem BEM befasst. Bei mehr als 2.000 Beschäftigten liefen regelmäßig etwa 500 BEM-Verfahren gleichzeitig.

Ein solches Fallaufkommen macht klare Formulare, feste Zuständigkeiten und standardisierte Abläufe erforderlich. Gleichzeitig erhöht es das Risiko, dass Rückmeldungen schematisch nach einzelnen Formularfeldern bearbeitet werden.

Genau dieses Risiko wird im entschiedenen Fall sichtbar.

Für den Arbeitgeber war vor allem das Kreuz bei „BEM nicht durchführen“ maßgeblich. Die weiteren Angaben des Beschäftigten wurden dagegen nicht als Anlass für eine Klärung behandelt:

• gewünschte Beteiligung des Betriebsrats
• beigefügte Datenschutzeinwilligung
• angekündigte Schweigepflichtentbindung
• Begründung der früheren Ablehnung mit der Fähigkeit, acht Stunden zu arbeiten

Ein BEM-Gespräch mit oder ohne Betriebsrat fand nicht statt.

Der Arbeitgeber vertrat im Verfahren ausdrücklich die Auffassung, die weiteren Kreuze hätten keinen eigenständigen Erklärungswert. Nach seiner Sicht reduzierte sich die Rückmeldung auf die Frage, ob das BEM durchgeführt werden solle oder nicht.

Das Gericht bewertete gerade diese isolierte Betrachtung anders. Die zusätzlichen Angaben ergaben aus seiner Sicht nur Sinn, wenn der Beschäftigte tatsächlich ein Erstgespräch führen wollte.

Durch den ausdrücklichen Verweis auf §§ 133, 157 und 242 BGB wird deutlich, weshalb eine rein routinemäßige Formularauswertung nicht genügte: Die Rückmeldung musste als vollständige Erklärung aus der Sicht eines verständigen Empfängers ausgelegt werden.

Das Gericht hat dem Arbeitgeber nicht ausdrücklich eine routinegeprägte Bearbeitung vorgeworfen. Die Umstände des Falls zeigen aber ein grundsätzliches Organisationsrisiko im BEM: Standardisierung unterstützt die Fallsteuerung im BEM. Sie darf die Prüfung des konkreten Einzelfalls jedoch nicht ersetzen.

Standardisierung unterstützt die Fallsteuerung im BEM. Sie darf die Prüfung des konkreten Einzelfalls jedoch nicht ersetzen.

Für HR-Leitung und BEM-Verantwortliche folgt daraus ein zusätzlicher Entscheidungspunkt:

Ist die BEM-Rückmeldung tatsächlich eindeutig oder wird sie lediglich aufgrund eines einzelnen Kreuzes als eindeutig behandelt?

Ein belastbarer BEM-Ablauf braucht deshalb eine Unterbrechung der Routine, sobald Angaben nicht zusammenpassen.

Widersprüchliche Rückmeldungen sollten nicht automatisch zum Status „BEM abgelehnt“ führen. Erforderlich sind vielmehr:

• Kennzeichnung des Klärungsbedarfs
• Prüfung des vollständigen Erklärungsinhalts
• Benennung einer verantwortlichen Person
• verständliche Nachfrage ohne Teilnahmezwang
• datensparsame Dokumentation des Ergebnisses
• fester Folgetermin zur Nachsteuerung

Das Urteil richtet sich damit nicht gegen standardisierte BEM-Prozesse. Es zeigt vielmehr, wo Standardisierung enden muss:

Am Entscheidungspunkt, an dem der konkrete Erklärungsinhalt nicht mehr zum vorgesehenen Formularstatus passt.

Gerade bei hohem BEM-Fallaufkommen entsteht Verbindlichkeit deshalb nicht durch eine möglichst schnelle Statusvergabe, sondern durch klare Regeln dafür, wann eine routinemäßige Bearbeitung unterbrochen werden muss.

Was bedeutet das BEM-Urteil für HR-Leitung und Personalleitung?

Standardisierung darf individuelle Widersprüche nicht verdecken.

Die Arbeitgeberin beschäftigte mehr als 2.000 Personen. Drei Vollzeitkräfte waren mit der Durchführung von BEM-Verfahren befasst. Regelmäßig liefen etwa 500 BEM-Fälle gleichzeitig.

Für HR-Leitung und Personalleitung lässt sich daraus ableiten: Ein hoher Fallbestand macht klare Formulare, feste Abläufe und standardisierte Statusentscheidungen erforderlich.

Er erhöht aber zugleich das Risiko, dass widersprüchliche Signale nur nach dem gesetzten Kreuz bearbeitet werden.

Ein belastbarer BEM-Prozess braucht deshalb einen definierten Prüfschritt:

Ist die Rückmeldung zum BEM eindeutig oder besteht ein erkennbarer Klärungsbedarf?

Dieser Entscheidungspunkt sollte in der Verfahrensanweisung, in der digitalen Fallsteuerung und in der Qualifizierung der BEM-Beauftragten verankert sein.

Managementrelevant sind insbesondere fünf Qualitätsmerkmale:

1. Widersprüchliche Rückmeldungen erhalten keinen automatischen Abschlussstatus.
2. Der vollständige Erklärungsinhalt wird vor der Statusvergabe geprüft.
3. Zuständigkeit und Frist für die Klärung sind festgelegt.
4. Das Ergebnis wird datensparsam dokumentiert.
5. Ein fester Folgetermin verhindert offene Vorgänge ohne Nachsteuerung.

So lassen sich unnötige Durchlaufzeiten vermeiden, ohne eine formal schnelle, aber fachlich unklare Beendigung des BEM zu produzieren.

Was bedeutet das Urteil des LAG Köln für BEM-Beauftragte?

Gesprächsführung beginnt bereits vor dem Erstgespräch.

Die operative Herausforderung liegt nicht nur im eigentlichen BEM-Gespräch. Sie beginnt mit der Auswertung der Einladung und der Rückantwort.

BEM-Beauftragte müssen widersprüchliche Signale erkennen und in eine verständliche Frage übersetzen können:

„Sie haben angegeben, dass Sie das BEM nicht durchführen möchten. Gleichzeitig wünschen Sie die Teilnahme des Betriebsrats an einem Erstgespräch. Damit wir Ihre Entscheidung richtig verstehen: Möchten Sie zunächst ein unverbindliches Gespräch zur Klärung des Verfahrens führen?“

Diese Formulierung:

• unterstellt keine Zustimmung
• respektiert die Freiwilligkeit
• benennt den Widerspruch
• eröffnet eine Klärung
• vermeidet Druck
• schafft einen eindeutigen nächsten Entscheidungspunkt

Genau solche Situationen zeigen, warum ein BEM-Gespräch nicht allein anhand von Formularen gesteuert werden kann.

Fachwissen zu § 167 Abs. 2 SGB IX ist notwendig. Zusätzlich braucht es Formulierungssicherheit, Gesprächsführung, einen klaren BEM-Ablauf und ein grundlegendes Verständnis dafür, wie widersprüchliche Erklärungen bewertet werden.

Weitere Hinweise zur rechtskonformen Gesprächsführung im BEM liefert ein früherer Blog-Fachbeitrag.

Wann ist ein BEM-Online-Tagesseminar oder eine BEM-Beratung sinnvoll?

Wiederkehrende Unsicherheit weist auf Strukturbedarf hin.

Ein einzelner widersprüchlicher Fall kann intern geklärt werden, wenn Zuständigkeit, Gesprächsführung und Dokumentation sicher beherrscht werden.

Ein BEM-Online-Tagesseminar ist insbesondere sinnvoll, wenn BEM-Beauftragte ein gemeinsames Vorgehen für folgende Situationen benötigen:

• BEM wird formal abgelehnt, aber Gesprächsinteresse bleibt erkennbar.
• BEM und stufenweise Wiedereingliederung werden verwechselt.
• Der Betriebsrat soll am BEM-Gespräch teilnehmen.
• Datenschutzunterlagen und Ablehnung passen nicht zusammen.
• Der richtige Abschlusszeitpunkt ist unklar.
• Widersprüchliche Erklärungen müssen als Gesamtheit bewertet werden.
• Die Dokumentation soll juristisch belastbar und zugleich datensparsam bleiben.
• Standardisierte Abläufe sollen bei widersprüchlichen Rückmeldungen zuverlässig unterbrochen werden.
• Ein hoher Fallbestand führt zu Rückstau oder vorschnellen Abschlussentscheidungen.

Ein BEM-Inhouse-Seminar kann angezeigt sein, wenn mehrere Personen, Standorte oder Interessenvertretungen nach unterschiedlichen Standards arbeiten.

Eine fallbezogene BEM-Beratung oder kollegiale Fallberatung kann sinnvoll werden, wenn bereits eine konkrete Eskalation, ein Kündigungssachverhalt oder eine schwer auflösbare Gesprächssituation vorliegt.

Das Urteil und vergleichbare Fallkonstellationen greifen wir in unseren BEM-Online-Tagesseminaren auf. Im Mittelpunkt stehen nicht nur Rechtsgrundlagen, sondern der konkrete Entscheidungspunkt, geeignete Formulierungen, der feste Folgetermin und die Nachsteuerung im BEM-Verfahren.

Fazit: Ein Kreuz beendet den Klärungsbedarf nicht immer

Widersprüchliche Signale verlangen einen Entscheidungspunkt.

Das Urteil des LAG Köln zeigt keine allgemeine Pflicht, jede BEM-Ablehnung infrage zu stellen. Es verlangt aber Aufmerksamkeit, wenn die Ablehnung und die übrigen Erklärungen nicht zusammenpassen.

Für HR bedeutet das:

• Ein Kreuz ist im Zusammenhang mit der gesamten Rückmeldung zu bewerten.
• §§ 133, 157 und 242 BGB verlangen eine Auslegung des vollständigen Erklärungsinhalts.
• Maßgeblich ist, wie ein verständiger Arbeitgeber die Rückmeldung aus dem objektiven Empfängerhorizont verstehen musste.
• Ein sichtbares Missverständnis muss verständlich geklärt werden.
• BEM und stufenweise Wiedereingliederung müssen eindeutig unterschieden werden.
• Der Wunsch nach Beteiligung des Betriebsrats darf nicht ignoriert werden.
• Gesundheitsdaten sind erst zu erheben, wenn sie für den weiteren Suchprozess erforderlich sind.
• Eine eindeutige Ablehnung ist nachvollziehbar und datensparsam zu dokumentieren.
• Offene Klärungen brauchen einen festen Folgetermin zur Nachsteuerung.
• Standardisierte Abläufe müssen bei erkennbaren Widersprüchen unterbrochen werden.
• Ein hoher Fallbestand darf nicht dazu führen, dass der konkrete Erklärungsinhalt hinter dem Formularstatus zurücktritt.

Die Kernbotschaft reicht über den Einzelfall hinaus:

Nicht nur Fehlzeiten werden vor Gericht genau geprüft. Auch der BEM-Prozess, die Auslegung von Rückmeldungen, die Gesprächsführung, die Dokumentation und die ernsthafte Suche nach milderen Mitteln werden im Detail nachvollzogen.

Hinweis: Der Beitrag dient der fachlichen Einordnung des vorliegenden BEM-Verfahrens und ersetzt keine rechtliche Prüfung des Einzelfalls.

Quellen

LAG Köln, Urteil vom 23. Oktober 2025, Az. 6 SLa 184/25:

https://nrwe.justiz.nrw.de/arbgs/koeln/lag_koeln/j2025/6_SLa_184_25_Urteil_20251023.html

§ 133 BGB – Auslegung einer Willenserklärung:

https://www.gesetze-im-internet.de/bgb/__133.html

§ 157 BGB – Auslegung von Verträgen:

https://www.gesetze-im-internet.de/bgb/__157.html

§ 242 BGB – Leistung nach Treu und Glauben:

https://www.gesetze-im-internet.de/bgb/__242.html

BAG, Urteil vom 18. November 2021, Az. 2 AZR 138/21:

https://www.bundesarbeitsgericht.de/entscheidung/2-azr-138-21/

BAG, Urteil vom 15. Dezember 2022, Az. 2 AZR 162/22:

https://www.bundesarbeitsgericht.de/entscheidung/2-azr-162-22/

BAG, Urteil vom 20. November 2014, Az. 2 AZR 755/13:

https://www.bundesarbeitsgericht.de/entscheidung/2-azr-755-13/

Über den Autor des Blogbeitrags

Manfred Baumert ist BEM-Experte und Trainer für HR. Seine Schwerpunkte liegen in BEM-Prozess und BEM-Ablauf, in der BEM-Gesprächsführung sowie in der Fallsteuerung. Er arbeitet BAG orientiert, datensparsam und mit dem Ziel einer juristisch belastbaren betrieblichen Umsetzung. Er ist MBA, Betriebswirt, Pädagoge und Case Manager. Zudem verfügt er über eine Fortbildung in Gesprächsführung nach C. R. Rogers und war zehn Jahre ehrenamtlicher Richter am Arbeitsgericht.

FAQ zur BEM-Ablehnung und zum Urteil des LAG Köln

Warum zeigen aktuelle Stellenprofile eine echte HR-Entscheidung?

Aktuelle Stellenprofile zeigen gegensätzliche Modelle.

Stellenanzeigen sind keine fachliche Blaupause. Sie zeigen aber, welche Aufgaben Unternehmen einer Funktion zutrauen.

Ein aktuelles Stellenprofil eines Industrieunternehmens verbindet psychosoziale Beratung, Krisen- und Konfliktgespräche, BEM-Fallmanagement, Zusammenarbeit mit mehreren betrieblichen Rollen sowie anonymisierte Auswertungen. Die Deutsche Rentenversicherung Bund beschreibt BEM-Fallmanagement und betriebliche Sozialberatung dagegen als unterscheidbare Einsatzbereiche der Sozialen Arbeit. Beide Modelle können nachvollziehbar sein. Für HR folgt daraus keine allgemeine Empfehlung, sondern eine Organisationsfrage: Welche Aufgabe soll die Stelle vorrangig erfüllen, und welches Modell hält diese Aufgabe auch unter Alltagsdruck tragfähig?

Sind BEM und psychosoziale Beratung dieselbe Aufgabe?

Sie ergänzen sich, sind aber nicht dieselbe Aufgabe.

Das BEM hat einen klaren gesetzlichen Anlass und ein arbeitsbezogenes Ziel. Nach § 167 Absatz 2 SGB IX klärt der Arbeitgeber mit Zustimmung und Beteiligung der betroffenen Person, wie Arbeitsunfähigkeit möglichst überwunden, erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt und der Arbeitsplatz erhalten werden kann. Das Bundesarbeitsgericht beschreibt das BEM als rechtlich regulierten, verlaufs- und ergebnisoffenen Suchprozess (BAG, Urteil vom 20. November 2014, 2 AZR 755/13).

Psychosoziale Beratung kann breiter ansetzen. Sie kann Beschäftigte bei beruflichen, persönlichen, familiären oder sozialen Belastungen unterstützen, auch wenn kein BEM läuft. Im BEM kann sie eine freiwillige Ergänzung sein. Die bremische Handlungshilfe zum BEM beschreibt die betriebliche Sozialberatung ausdrücklich als nicht gesetzlich vorgeschriebenes Angebot, das bei psychosozialem Unterstützungsbedarf zeitweise einbezogen werden kann. Zustimmung und ein vertrauliches Beratungsgespräch werden dabei hervorgehoben.

Diese fachliche Unterscheidung entscheidet noch nicht, ob eine Person beide Aufgaben übernehmen sollte. Sie zeigt aber, dass fachliche Nähe nicht mit einem einzigen, undifferenzierten Auftrag verwechselt werden darf. Wer im selben Arbeitsverhältnis einmal ein BEM-Verfahren steuert und ein anderes Mal vertraulich psychosozial berät, braucht für beide Situationen einen erkennbaren Auftrag, einen klaren Zugang und begrenzte Informationswege.

BEM und Sozialberatung: Wann wird eine kombinierte Stelle zum Engpass?

Wenn Prioritäten, Zeitbudget und Vertretung fehlen.

Eine kombinierte Stelle scheitert weniger am guten Willen. Kritisch wird sie, wenn mehrere dringliche Aufgaben gleichzeitig auf eine Person zulaufen:

– Ein BEM-Folgegespräch braucht Vorbereitung und einen geklärten Entscheidungspunkt.

– Eine beschäftigte Person benötigt kurzfristig psychosoziale Beratung.

– Eine Führungskraft erwartet eine organisatorische Rückmeldung.

– Ein Bericht für ein internes Gremium ist fällig.

– Eine Maßnahme wartet auf Prüfung und der feste Folgetermin rückt näher.

Dann entstehen Fragen, die eine Stellenausschreibung allein nicht beantwortet:

– Welche Aufgabe hat im Konfliktfall Vorrang?

– Welche Informationen gehören ausschließlich in den jeweiligen Beratungszusammenhang?

– Was darf in anonymisierte Auswertungen einfließen?

– Wer übernimmt, wenn die Stelleninhaberin oder der Stelleninhaber ausfällt?

– Wie wird verhindert, dass dringliche Beratung laufende BEM-Verfahren verdrängt oder umgekehrt?

Bleiben diese Fragen offen, kann die neue Stelle trotz hoher fachlicher Qualifikation selbst zum Nadelöhr werden. BEM-Fälle warten auf Entscheidungen, die Durchlaufzeit steigt, feste Folgetermine werden verschoben und aus einzelnen Verzögerungen entsteht Rückstau.

Was muss HR vor der Stellenfreigabe einer kombinierten BEM-Stelle klären?

Auftrag, Datenwege, Kapazität und Vertretung.

Vor der Freigabe sollte HR nicht nur Qualifikation und Stellenumfang beschreiben. Entscheidend sind sechs Qualitätsmarker des späteren Betriebsmodells.

1. Vorrangiger Auftrag

Ist die Stelle in erster Linie für BEM-Fallmanagement verantwortlich, für betriebliche Sozialberatung oder für beide Aufgaben mit eindeutig geregelten Prioritäten? Eine Formulierung wie „ganzheitliche Betreuung aller gesundheitlichen Themen“ ist zu weit. Sie lässt offen, woran die Stelle im Alltag gemessen wird.

2. Realistisches Zeitbudget

Der Stellenumfang sollte aus der tatsächlichen Arbeit abgeleitet werden: offene BEM-Fälle, neue Zugänge, durchschnittliche Durchlaufzeit, Beratungsnachfrage, Koordinationsaufwand, Dokumentation, Netzwerkarbeit und Abwesenheitsvertretung. Eine Stellenbezeichnung ersetzt keine Kapazitätsrechnung.

3. Getrennte Datenwege

Die Person kann dieselbe sein, der Verarbeitungszweck bleibt dennoch unterscheidbar. HR sollte vorab festlegen, welche Informationen für die Steuerung eines BEM-Verfahrens erforderlich sind, welche Inhalte in der vertraulichen Beratung bleiben und wie eine freiwillige Übergabe zwischen beiden Zusammenhängen erfolgt. Die DGUV hebt Datenschutz als Grundlage für die Teilnahmebereitschaft hervor und stellt die Leitfrage, wie viel der Arbeitgeber für die Erfüllung seiner Aufgabe tatsächlich wissen muss.

4. Begrenztes Berichtswesen

Für die organisatorische Steuerung genügen einem internen Gremium verfahrensbezogene Informationen. Geeignet sind zum Beispiel Angaben zu Zugang, offenen Verfahren, Wartepunkten, nächsten Entscheidungspunkten, Durchlaufzeit und Vertretungslage. Vertrauliche Gesprächsinhalte, Diagnosen, private Belastungsdetails oder individuelle Beratungsverläufe sind dafür nicht erforderlich.

5. Fachliche Grenze und Übergabe

Psychosoziale Beratung, BEM-Fallmanagement, Krisenintervention, Konfliktmoderation und therapeutische Behandlung sind nicht austauschbar. Im Stellenprofil muss erkennbar sein, was die Person selbst leisten soll, wann spezialisierte Stellen einbezogen werden und wie die Übergabe erfolgt.

6. Vertretung und Nachsteuerung

Eine Einpersonenlösung ohne belastbare Vertretung ist störanfällig. Bereits vor dem Start sollte deshalb feststehen, wer dringliche Anliegen übernimmt und wie laufende BEM-Verfahren weitergeführt werden. Zusätzlich braucht die Organisationsentscheidung einen festen Folgetermin: Nach einem vereinbarten Einführungszeitraum prüft HR datensparsam, ob Auftrag, Kapazität, Datenwege und Vertretung tragen oder nachgesteuert werden müssen.

BEM und psychosoziale Gesundheit: Welches Organisationsmodell passt zum Unternehmen?

Die tatsächliche Aufgabe entscheidet, nicht der Titel.

Der zentrale Entscheidungspunkt für HR lautet nicht: intern oder extern um jeden Preis? Zu entscheiden ist, welches Modell Auftrag, Kapazität, Vertrauen und Verbindlichkeit unter den tatsächlichen Bedingungen am besten trägt.

Kombinierte interne BEM-Stelle

Eine kombinierte Stelle kann passen, wenn die Nachfrage in beiden Aufgabenfeldern planbar ist, fachliche Überschneidungen sinnvoll genutzt werden und getrennte Aufträge, Datenwege sowie Vertretung belastbar geregelt sind. Die Stärke liegt in kurzen Wegen und einer Person, die das betriebliche Netzwerk kennt.

Das Modell wird kritisch, wenn beide Aufgaben hohe eigene Fallzahlen haben, Krisen regelmäßig andere Termine verdrängen oder die Stelleninhaberin beziehungsweise der Stelleninhaber faktisch allein für BEM, Sozialberatung, Konflikte, Prävention und Berichtswesen zuständig wird.

Getrennte interne Funktionen

Getrennte Funktionen können sinnvoll sein, wenn BEM-Fallmanagement und psychosoziale Beratung jeweils ein eigenständiges, dauerhaftes Arbeitsvolumen haben. Auch unterschiedliche Zugangswege können für die Trennung sprechen: Die Sozialberatung steht möglicherweise allen Beschäftigten offen, während das BEM an die gesetzlichen Voraussetzungen und die freiwillige Beteiligung der berechtigten Person anknüpft.

Der Vorteil liegt in klareren Aufträgen. Der Nachteil entsteht, wenn Übergaben nicht geregelt sind und die betroffene Person zwischen Stellen weitergereicht wird. Trennung braucht deshalb verbindliche Schnittstellen und darf keine neuen Zuständigkeitslücken erzeugen.

Intern gesteuertes Modell mit externer BEM-Unterstützung

Eine Verbindung aus interner Steuerung und externer BEM-Durchführung kann passen, wenn Fallzahlen schwanken, eine Besetzung Zeit benötigt, Vertretung fehlt oder bereits Rückstau besteht. HR behält die Verantwortung für das betriebliche Modell, während externe BEM-Berater vereinbarte operative Aufgaben übernehmen.

Dieses Modell ist nicht automatisch die Dauerlösung. Es kann überbrücken, Lastspitzen abfangen oder dauerhaft Fallmanagement bereitstellen. Entscheidend sind auch hier geregelte Zuständigkeiten, Informationswege, Entscheidungspunkte, feste Folgetermine und Nachsteuerung.

Woran erkennt HR, ob das gewählte BEM-Modell funktioniert?

An steuerbaren Verfahren, nicht an Beratungsinhalten.

Die Zahl geführter Gespräche sagt wenig darüber aus, ob das Organisationsmodell trägt. Aussagekräftiger sind verfahrensbezogene Fragen:

– Haben laufende BEM-Verfahren einen erkennbaren nächsten Schritt?

– Sind Entscheidungspunkt, Verantwortlichkeit und fester Folgetermin benannt?

– Warten Fälle regelmäßig auf dieselbe Funktion oder Freigabe?

– Entwickeln sich Rückstau und Durchlaufzeit in die gewünschte Richtung?

– Werden dringliche Anliegen auch bei Abwesenheit aufgenommen?

– Bleiben vertrauliche Beratungsinhalte von der organisatorischen Auswertung getrennt?

– Und vor allem: Sind erfolgreich abgeschlossenen BEM-Verfahren nachhaltig wirksam?

Diese Prüfung kann datensparsam erfolgen. HR braucht dafür weder Diagnosen noch private Gesprächsinhalte. Wenn sich wiederholt derselbe Wartepunkt zeigt, ist das nicht unbedingt ein persönliches Versagen der Stelleninhaberin oder des Stelleninhabers. Es ist ein Signal, Auftrag, Kapazität oder Schnittstelle nachzusteuern.

Wann ist externe BEM-Unterstützung sinnvoll?

Wenn Besetzung dauert oder laufende Fälle stocken.

Eine Stellenausschreibung löst einen künftigen Personalbedarf. Sie bearbeitet aber keinen heutigen Rückstau. Wenn offene BEM-Fälle bereits warten, die Durchlaufzeit steigt oder eine tragfähige Vertretung fehlt, kann externes BEM die Lücke zeitnah überbrücken oder dauerhaft operative Fallführung übernehmen.

Für die erste Einordnung genügen verfahrensbezogene Angaben:

– Zahl der offenen BEM-Fälle,

– Umfang der neuen Zugänge,

– verfügbare interne Stunden,

– aktueller Wartepunkt im Verfahren,

– vorhandene Vertretung,

– gewünschter Umfang psychosozialer Beratung.

Auf dieser Grundlage lässt sich klären, ob eine eigene Stelle, getrennte Funktionen, eine externe Überbrückung oder dauerhaftes externes BEM besser passt.

Wenn nicht die Kapazität, sondern der gemeinsame Maßstab mehrerer Rollen oder Standorte fehlt, kann ein BEM-Inhouse-Seminar die passendere Lösung sein.

Für die Arbeit im konkreten psychisch komplexen BEM-Fall bleibt der eigenständige Beitrag zur gemeinsamen Linie im BEM-Team relevant.

Was ist jetzt der nächste Entscheidungspunkt für HR bei der Schaffung der BEM-Stelle?

Erst das Betriebsmodell klären, dann die Stelle.

BEM und psychosoziale Beratung können sich fachlich sinnvoll ergänzen. Organisatorisch entscheidend ist jedoch nicht der breite Stellentitel, sondern ein tragfähiges Modell für Auftrag, Kapazität, Datenwege, Vertretung und Nachsteuerung.

Wenn die Stelle noch nicht besetzt ist, sollte HR vor der Ausschreibung prüfen, welche Aufgabe Vorrang hat und wie Ausfälle aufgefangen werden. Wenn BEM-Verfahren bereits stocken, sollte die Rekrutierung nicht zum einzigen Lösungsweg werden. Dann kann eine externe Überbrückung verhindern, dass aus der Vakanz weiterer Rückstau entsteht.

Für eine erste Bedarfsklärung mit 2benefit müssen keine Diagnosen oder vertraulichen Fallinhalte offengelegt werden. Verfahrensbezogene Angaben zu offenen Fällen, Zugängen, Wartepunkten, Kapazität und Vertretung reichen aus, um den nächsten Schritt einzuordnen.

Über den Autor des BEM-Fachbeitrags

Manfred Baumert, MBA, ist BEM-Experte, Trainer und Geschäftsführer der 2benefit GmbH. Als Diplom-Sozialpädagoge, Diplom-Kaufmann und Case Manager (DGCC) verbindet er psychosoziale Beratungskompetenz mit betriebswirtschaftlicher und organisatorischer Erfahrung. Seine Qualifikationen in der personenzentrierten Gesprächsführung nach Carl Rogers und in der Krisenintervention fließen besonders in die Arbeit mit psychisch belasteten Beschäftigten und komplexen BEM-Verläufen ein.

Er unterstützt HR und BEM-Teams dabei, Rollen und Datenwege zu klären, Rückstau abzubauen, Durchlaufzeiten zu verkürzen und Verfahren mit Entscheidungspunkt, festem Folgetermin, Nachsteuerung und Verbindlichkeit zu führen. Seine Arbeit ist BAG orientiert, datensparsam, juristisch belastbar formuliert und risikominimierend. Eine Einzelfallrechtsberatung ist damit nicht verbunden.

Quellen

Deutsche Rentenversicherung Bund: Beruf im Portrait: Soziale Arbeit. Informationen zu Tätigkeitsfeldern von Sozialarbeiterinnen und Sozialarbeitern bei der Deutschen Rentenversicherung Bund, unter anderem im Kliniksozialdienst, in der Reha Beratung und im Betrieblichen Eingliederungsmanagement (BEM)

Freie Hansestadt Bremen: Handlungshilfe BEM – Betriebliches Eingliederungsmanagement im bremischen öffentlichen Dienst, Dezember 2025

Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung (DGUV): DGUV Information 206-031: Betriebliches Eingliederungsmanagement – BEM. Orientierungshilfe für die praktische Umsetzung, März 2021, aktualisierte Fassung April 2022

FAQ: BEM und psychosoziale Beratung organisatorisch verbinden?

Externes BEM scheitert nicht selten an einer Sorge: Wer steuert das Verfahren noch, wenn ein Teil nach außen geht? Genau hier liegt der Unterschied zum vorhergegangenen Blog-Beitrag. Es geht nicht um Entlastung als solche, sondern um die Frage, wie betriebliches Eingliederungsmanagement so organisiert wird, dass Entscheidungspunkt, fester Folgetermin, Nachsteuerung und Verbindlichkeit intern gesichert bleiben. BEM ist nach § 167 Abs. 2 SGB IX gesetzlich verankert, und das Bundesarbeitsgericht beschreibt es als rechtlich regulierten verlaufs- und ergebnisoffenen Suchprozess (BAG 20. November 2014 – 2 AZR 755/13 – Rn. 30, BAGE 150, 117).

Warum fürchten HR und Geschäftsführung bei externer BEM-Vergabe Kontrollverlust?

Kontrollverlust beginnt meist vor dem Start.

„Wer entscheidet dann eigentlich?“

„Wie viel erfährt HR noch?“

„Was sieht die Geschäftsführung?“

„Wer setzt den festen Folgetermin?“

„Wer steuert nach, wenn ein Fall kippt?“

Diese Fragen sind nicht vorgeschoben. Sie entstehen, weil externe BEM-Beratung in ein sensibles Verfahren eingreift, in dem Verantwortung beim Arbeitgeber bleibt. Genau deshalb ist nicht die Fremdvergabe das Kernproblem, sondern die Sorge vor unklaren Rollen, unklarer Berichtstiefe und fehlender Verbindlichkeit.

Woran erkennt HR, dass nicht externe Hilfe das Risiko ist, sondern unklare Steuerung?

Unklare Rollen sind riskanter als externe Unterstützung.

Kontrollverlust entsteht selten erst durch einen externen BEM-Berater. Er entsteht meist früher: wenn intern nicht klar ist, wer nach dem Gespräch den nächsten Schritt auslöst, wer den Entscheidungspunkt festlegt, wer den festen Folgetermin setzt und wer Nachsteuerung verbindlich einfordert. Genau dort kippt der BEM-Prozess. Dann laufen Fälle weiter, ohne sauber zum Abschluss zu kommen. Das Risiko liegt also oft nicht außerhalb des Unternehmens, sondern in einer zu schwach geregelten internen Steuerungslogik.

Ein kurzer BEM-Praxisfall aus HR-Sicht

Nicht extern ist das Problem, sondern fehlende Steuerung.

Ein Unternehmen mit mehreren Standorten will externes BEM prüfen. HR spürt seit Monaten zunehmend offene BEM-Fälle und wachsenden Rückstau. Die Durchlaufzeit steigt. Es gibt immer wieder Gespräche ohne klaren Entscheidungspunkt. Der feste Folgetermin geht verloren, weil andere operative Themen dazwischenkommen. Als HR eine externe BEM-Beratung anregt, reagiert die Geschäftsführung mit Zurückhaltung: „Dann geben wir doch die Kontrolle aus der Hand.“

Genau an diesem Punkt zeigt sich das eigentliche Problem. Nicht die externe Vergabe ist unklar, sondern die interne Rollenlogik war es schon vorher. Erst als festgelegt wird, wer intern entscheidet, welche Rückmeldungen fließen, wann vorangetrieben wird und wie Nachsteuerung verbindlich erfolgt, wird externe Vergabe tragfähig.

Wie kann HR externes BEM intern vertreten, ohne schwach zu wirken?

Steuerung schlägt Entlastungsrhetorik.

Schwach wirkt der Satz: „Wir schaffen das intern kaum noch.“

Tragfähig wirkt ein anderer Satz: „Wir geben keine Verantwortung ab, sondern regeln Durchführung und Steuerung sauber.“

Für die interne Argumentation hilft diese Logik:

HR behält die Verfahrenssteuerung.

Der externe BEM-Berater übernimmt klar definierte operative Schritte.

Der Entscheidungspunkt bleibt intern.

Der feste Folgetermin wird verbindlich gesetzt.

Nachsteuerung wird nicht dem Zufall überlassen.

So wirkt externe Vergabe nicht wie Rückzug, sondern wie Organisationsqualität.

Welche Argumente überzeugen die Geschäftsführung bei externer BEM-Vergabe?

Steuerbarkeit überzeugt stärker als Schonung.

84 Prozent der Betriebe berichten von Personalproblemen (Presseinformation des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung vom 06.05.2025. 2024). 2024 entstanden 881,5 Millionen Arbeitsunfähigkeitstage und 134 Milliarden Euro Produktionsausfall. Bis 2039 werden rund 13,4 Millionen Erwerbspersonen das gesetzliche Rentenalter überschritten haben (BAuA, Volkswirtschaftliche Kosten durch Arbeitsunfähigkeit). Diese Zahlen sagen nicht automatisch, dass externes BEM immer die beste Lösung ist. Sie zeigen aber, dass offene Verfahren, lange Durchlaufzeit und fehlende Nachsteuerung in einer angespannten Personallage betriebswirtschaftlich schwerer wiegen als früher.

Für die Geschäftsführung tragen deshalb vor allem diese fünf Argumente:

Erstens: Steuerung bleibt intern, wenn Rollen klar geregelt sind.

Zweitens: Externe Durchführung kann Verbindlichkeit im BEM-Verfahren erhöhen.

Drittens: Rückstau und Durchlaufzeit lassen sich eher begrenzen, wenn operative Schritte sauber geführt werden.

Viertens: HR gewinnt nicht nur Zeit, sondern Steuerungsfähigkeit.

Fünftens: Der feste Folgetermin und die Nachsteuerung werden verlässlicher, wenn sie vorab verbindlich geregelt werden.

Was muss intern geregelt sein, damit externe BEM-Vergabe keinen Kontrollverlust auslöst?

Fünf Regeln schaffen Steuerung.

Erstens muss klar sein, wer intern entscheidet. Externe BEM-Beratung darf den Entscheidungspunkt vorbereiten, aber nicht unklar machen.

Zweitens muss klar sein, welche Informationen zurückfließen. Die Berichtstiefe muss datensparsam und eindeutig geregelt sein.

Drittens muss klar sein, wann nachgesteuert wird. Ein fester Folgetermin darf nicht von spontaner Verfügbarkeit abhängen.

Viertens muss klar sein, wann eskaliert wird. Wenn ein Fall stockt, braucht es definierte Wege.

Fünftens muss klar sein, woran Verbindlichkeit gemessen wird. Nicht an der Zahl der Gespräche, sondern an sauberem Ablauf, klaren Entscheidungspunkten und Abschlussfähigkeit.

Wann stärkt externe BEM-Vergabe die Rolle von HR?

Wenn HR vom Fallbetrieb zur Steuerung wechselt.

HR wird durch externe Vergabe nicht kleiner, wenn die interne Rolle sauber definiert ist. Im Gegenteil: HR kann stärker steuern, wenn es Auswahl, Qualitätskontrolle, Entscheidungspunkt, Wiedervorlage und Nachsteuerung klar führt, statt in jedem operativen Einzelschritt selbst hängen zu bleiben. Genau dann verschiebt sich die Rolle von HR sinnvoll: weg von bloßer Fallverwaltung, hin zu strukturierter Verfahrenssteuerung im betrieblichen Eingliederungsmanagement.

Welche Fehler sollte HR vermeiden, wenn externes BEM intern vorgeschlagen wird?

Unschärfe erzeugt Widerstand.

Wer nur mit Entlastung argumentiert, macht sich angreifbar.

Wer Kontrollfragen ausweicht, verstärkt Misstrauen.

Wer Rollen vorab nicht regelt, produziert echten Kontrollverlust.

Wer keinen festen Folgetermin verankert, verschenkt Nachsteuerung.

Wer nur über Kosten spricht, unterschätzt den Wert von Verbindlichkeit im BEM-Prozess und Ablauf.

Fazit: Kontrolle klar regeln statt diffus verlieren.

Externes BEM erzeugt nicht automatisch Kontrollverlust. Kontrollverlust entsteht dort, wo Rollen, Informationswege, Entscheidungspunkt, fester Folgetermin und Nachsteuerung unklar bleiben. Genau deshalb kann externe BEM-Beratung sinnvoll sein: nicht als Abgabe von Verantwortung, sondern als sauber geregelte Durchführung innerhalb eines intern gesteuerten Verfahrens. Der stärkste Satz für HR und Geschäftsführung lautet deshalb: Wir geben nicht Kontrolle ab. Wir regeln Kontrolle endlich klar.

Über den Verfasser des Blogbeitrags

Manfred Baumert ist BEM-Berater und Trainer für HR. Er begleitet Unternehmen in externem BEM, in Inhouse Seminaren und in der Qualifizierung von BEM-Beauftragten. Seine Schwerpunkte liegen auf Rückstau, Durchlaufzeit, klaren Entscheidungspunkten, festem Folgetermin zur Nachsteuerung und Verbindlichkeit im Verfahren. Er ist Betriebswirt, MBA und Pädagoge, zertifizierter Case Manager, ausgebildet in personenzentrierter Gesprächsführung nach C. R. Rogers und in Krisenintervention. Zudem war er zehn Jahre ehrenamtlicher Richter am Arbeitsgericht. Seine Arbeitsweise ist BAG-orientiert, datensparsam, juristisch belastbar formuliert und risikominimierend. Weitere Informationen: https://2benefit.de/externes-bem-verfahren/

FAQ: Wie lässt sich externes BEM so einbinden, dass HR und Geschäftsführung die Steuerung behalten?

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur, ob internes BEM grundsätzlich möglich ist. Die eigentliche Frage lautet: Ab wann kostet internes BEM mehr Kapazität, mehr Durchlaufzeit und mehr Verbindlichkeitsverlust, als es dem Unternehmen nützt? Genau an diesem Punkt wird die externe Vergabe des BEM, eine externe BEM-Beratung oder die Einbindung eines erfahrenen BEM-Beraters zu einer sachlichen Option. Denn BEM ist nach § 167 Abs. 2 SGB IX eine gesetzlich verankerte Arbeitgeberaufgabe. Zugleich beschreibt das Bundesarbeitsgericht das BEM als rechtlich regulierten verlaufs und ergebnisoffenen Suchprozess  (Bundesarbeitsgerichts vom 29.06.2017, 2 AZR 47/16).

Warum wird BEM für HR gerade jetzt zum Kapazitätsthema?

Weil drei Entwicklungen gleichzeitig auf HR einwirken: Personalknappheit, demografischer Druck und hohe Fehlzeiten. Das Statistische Bundesamt teilte mit, dass bis 2039 rund 13,4 Millionen Erwerbspersonen das gesetzliche Rentenalter überschritten haben werden. Das entspricht knapp einem Drittel der heutigen Erwerbspersonenbasis. Gleichzeitig meldete das IAB für das vierte Quartal 2025 noch 1,26 Millionen offene Stellen. Der Arbeitsmarkt bleibt also eng.

HR erlebt diese Entwicklung nicht abstrakt, sondern operativ. Offene BEM-Fälle bleiben länger liegen. Gespräche werden verschoben. Führungskräfte drängen auf schnelle Entscheidungen. Beschäftigte reagieren sensibel auf Einladung, Rollenklärung und den Umgang mit Gesundheitsdaten. Fall-Rückstau im BEM entsteht dann nicht aus Nachlässigkeit, sondern aus Überlastung in einem Verfahren, das Ruhe, Takt, Gesprächssicherheit und Verbindlichkeit braucht. Externes BEM ist in dieser Lage keine Prestigefrage, sondern eine Frage sauberer Durchführung. Wer den BEM-Prozess und -Ablauf intern nicht mehr belastbar steuern kann, sollte die operative Durchführung neu bewerten.

Woran kippt internes BEM in der Praxis?

Internes BEM kippt meist nicht spektakulär, sondern schleichend. Die Einladung geht verspätet raus. Das Erstgespräch ist knapp vorbereitet. Der Entscheidungspunkt bleibt unklar. Ein fester Folgetermin wird nicht gesetzt. Die Nachsteuerung verläuft im Sand. Der Abschluss bleibt offen. Nach außen sieht das Verfahren noch existent aus. Intern sinken aber Steuerbarkeit, Tempo und Verbindlichkeit.

Warum das wirtschaftlich relevant ist, zeigen die Zahlen der BAuA. Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin weist für 2024 insgesamt 881,5 Millionen Arbeitsunfähigkeitstage aus. Daraus schätzt die BAuA 134 Milliarden Euro Produktionsausfall und 227 Milliarden Euro Ausfall an Bruttowertschöpfung. Offene Fälle, verzögerte Rückkehr und fehlende Nachsteuerung sind damit kein Nebenthema, sondern ein betriebswirtschaftliches Problem.

Ein kurzer BEM-Praxisfall aus HR-Sicht

Ein mittelständisches Unternehmen mit mehreren Standorten hat steigende Fehlzeiten und zugleich Schwierigkeiten, offene Stellen nachzubesetzen. Formal liegt das BEM bei HR. Tatsächlich läuft es neben Recruiting, Bindung, arbeitsrechtlicher Abstimmung und Führungsthemen mit. Drei Fälle ziehen sich über Monate. In einem Fall endet das Gespräch ohne klaren Entscheidungspunkt. In einem zweiten fehlt nach dem Erstgespräch der feste Folgetermin. In einem dritten Fall ist unklar, wer intern die Nachsteuerung übernimmt.

Nach außen wirkt das bearbeitet. Intern wächst der Rückstau, die BEM-Altfälle wachsen an. HR spürt zuerst, was das wirklich bedeutet: mehr Nachfragen aus den Standorten, mehr Unsicherheit bei Führungskräften, mehr Abstimmung, aber keine echte Entlastung. Die Geschäftsführung sieht zunächst Einzelfälle. HR sieht bereits das Muster: steigende Durchlaufzeit, sinkende Abschlussfähigkeit und zu wenig Verbindlichkeit im Verfahren. Genau hier wird externe BEM-Beratung interessant. HR verfügt häufig über die erforderliche fachliche Kompetenz. Im Tagesgeschäft fehlen jedoch oft Zeit und personelle Kapazität, um sämtliche BEM-Verfahren mit der erforderlichen Sorgfalt, Taktung und Tiefe zu führen.

Internes oder externes BEM: Wann interne Strukturen an Grenzen kommen

Wenn Komplexität den internen Rahmen übersteigt.

Geschäftsführung und Personalleitung unterschätzen die Komplexität des BEM nicht zwingend aus Nachlässigkeit. Häufig sehen sie vor allem die Einladung und das Gespräch, während HR gleichzeitig Auslöseschwelle und nachweisbaren Zugang der Einladung, Freiwilligkeit und Beteiligung, Rollen und Gesundheitsdaten, schwierige Gesprächslagen, individuelle Maßnahmen, Zuständigkeiten, festen Folgetermin, Nachsteuerung und Abschluss beherrschen muss. Der entscheidende Punkt ist deshalb nicht, ob internes BEM grundsätzlich möglich ist. Entscheidend ist, ob das Unternehmen diese Anforderungen in jedem Fall mit ausreichender Fachlichkeit, Kapazität und Verbindlichkeit erfüllen kann. Bleiben Gespräche ohne Entscheidungspunkt, steigen Rückstau und Durchlaufzeit oder fehlt die Nachsteuerung, sollte die Personalleitung prüfen, ob interne Qualifizierung, BEM-Beratung oder eine teilweise beziehungsweise vollständige externe Durchführung die tragfähigere Lösung ist.

Wann ist internes BEM ausreichend?

Internes BEM ist ausreichend, wenn Struktur, Takt und Abschluss intern verlässlich funktionieren. Das ist vor allem dann der Fall, wenn die Fallzahlen überschaubar bleiben, Zuständigkeiten klar geregelt sind, Gesprächsführung im BEM sicher beherrscht wird und Fälle im Alltag nicht untergehen. Entscheidend ist nicht, ob BEM formal intern angesiedelt ist. Entscheidend ist, ob jeder Fall einen klaren Entscheidungspunkt erreicht, ein fester Folgetermin gesetzt wird, die Nachsteuerung tatsächlich erfolgt und der Abschluss nicht offenbleibt. Anders gesagt: Internes BEM ist dann tragfähig, wenn das Verfahren nicht nur beginnt, sondern sauber bis zum Ende geführt wird.

Wann ist externe Vergabe des BEM sinnvoll?

Die externe Vergabe des BEM ist sinnvoll, wenn Falllast, Sensibilität oder Organisationsstruktur den internen Rahmen übersteigen. Das gilt besonders, wenn mehrere dieser Punkte gleichzeitig auftreten: steigende Fehlzeiten, wachsende Zahl von BEM-Fällen, mehrere Standorte, knappe HR-Kapazität, sensible psychische Fallkonstellationen, unklare Rollen, offener Rückstau, fehlende Nachsteuerung oder wiederkehrend offene Verfahren ohne Abschluss.

Dann geht es nicht mehr um die abstrakte Frage intern oder extern. Dann geht es um die konkrete Frage, wie das Unternehmen wieder Verbindlichkeit, Durchlaufzeit und Abschlussfähigkeit in das Verfahren bringt. Externes BEM, BEM-Consulting oder die operative Unterstützung durch einen externen BEM-Berater können genau dort ansetzen, wo interne Ressourcen zu knapp geworden sind: in Einladung, Gesprächsführung, Dokumentation, Entscheidungspunkt, individuellem Maßnahmen-Design, festem Folgetermin und Nachsteuerung.

Welche wirtschaftlichen Argumente überzeugen die Geschäftsführung? 5 Argumente die HR zur externen BEM-Vergabe erfolgversprechend vorbringen können

Die Geschäftsführung überzeugt selten das Argument, dass HR mehr Luft braucht. Tragfähiger ist eine wirtschaftliche Sprache.

Erstens: Personal bleibt knapp. Wenn laut IAB 84 Prozent der Betriebe von Personalproblemen betroffen sind und das IAB zugleich 1,26 Millionen offene Stellen meldet, werden Ausfälle schwerer kompensierbar. Jeder unnötig lange offene BEM-Fall belastet den Betrieb doppelt: durch Fehlzeit und durch gebundene interne Kapazität.

Zweitens: Fehlzeiten sind teuer. Die BAuA weist für 2024 881,5 Millionen Arbeitsunfähigkeitstage, 134 Milliarden Euro Produktionsausfall und 227 Milliarden Euro Ausfall an Bruttowertschöpfung aus. Ein Verfahren, das stockt, verlängert damit nicht nur Unsicherheit, sondern auch wirtschaftliche Belastung.

Drittens: Die Belegschaft altert. Bis 2039 werden rund 13,4 Millionen Erwerbspersonen das gesetzliche Rentenalter überschritten haben. In einem enger werdenden Arbeitsmarkt steigt damit der Wert jedes stabilen Arbeitsverhältnisses. Wer Beschäftigte hält, verliert weniger Wissen, weniger Erfahrung und weniger eingespielte Zusammenarbeit.

Viertens: Gerade bei psychischen Erkrankungen braucht es mehr Verbindlichkeit, nicht weniger. Die BAuA nennt in ihrem Fachbeitrag für 2023 durchschnittlich 40,6 Tage Arbeitsunfähigkeit je Fall bei psychischen Erkrankungen. Außerdem entfielen 2022 42,3 Prozent der Zugänge in Erwerbsminderungsrente auf psychische Erkrankungen. Wer hier keinen festen Folgetermin, keine klare Nachsteuerung und keine belastbare Verfahrensführung hat, riskiert lange offene Schleifen.

Fünftens: Externes BEM ist nicht der Einkauf weiterer Gespräche, sondern der Einkauf wirksamer, weil individuell abgestimmte BEM-Maßnahmen, und besserer Steuerung. Das Unternehmen gibt Verantwortung nicht ab. Es gibt operative Last ab. Genau darin liegt für HR, Personalleitung und Geschäftsführung das stärkste Argument: weniger Rückstau, kürzere Durchlaufzeit, klarere Entscheidungspunkte und mehr Verbindlichkeit im BEM-Prozess und -Ablauf.

Was kann HR der Geschäftsführung konkret sagen?

Hilfreich ist eine Sprache, die nicht auf Entlastung zielt, sondern auf Wirkung:

Wir geben nicht Verantwortung ab, sondern operative Last und konzentrieren uns auf unsere Kernaufgaben.

Wir kaufen nicht einfach Gespräche ein, sondern Verbindlichkeit in Einladung, Entscheidungspunkt, festem Folgetermin und Nachsteuerung.

Wir verkürzen Durchlaufzeit, statt offene Fälle nur zu verwalten.

Wir sichern interne HR-Kapazität für Recruiting, Bindung, Führung und arbeitsrechtliche Abstimmung.Wir reagieren auf eine veränderte Lage aus Fachkräftemangel, Alterung und hohen Fehlzeiten.

Diese Argumentation wird noch belastbarer, wenn sie nicht nur auf Druck, sondern auch auf Nutzen verweist. Das Statistische Bundesamt weist für 2024 durchschnittlich 14,8 krank gemeldete Arbeitstage je Arbeitnehmerin und Arbeitnehmer aus. Für gesundheitsbezogene Maßnahmen im Betrieb verweist der iga.Report 40 auf einen durchschnittlichen Return on Investment von 2,7 aus dem früheren iga.Report 28. Noch näher am BEM liegt das Kennzahlenkonzept der Hochschule Aalen.

Dort wird eine häufig zitierte Modellberechnung von Faßmann und Emmert genannt, nach der sich im Durchschnitt verschiedener Modellfälle ein Kosten Nutzen Verhältnis des BEM von 1 zu 4,8 ergab. Wichtig ist dabei die saubere Einordnung: Der iga-Wert bezieht sich auf betriebliche Gesundheitsförderung und Prävention allgemein, der Wert 1 zu 4,8 auf eine BEM-Modellrechnung. Beides ersetzt keine unternehmensindividuelle Kalkulation, zeigt aber die wirtschaftliche Richtung.

Wenn BEM intern bleiben soll, braucht es klare Standards

Nicht in jedem Unternehmen ist die externe Vergabe des BEM für alle Fälle die passende Antwort. Oft geht es zunächst darum, das interne Verfahren so aufzustellen, dass Einladung, Gesprächsführung, Entscheidungspunkt, fester Folgetermin und Nachsteuerung verlässlich funktionieren. Genau dafür können BEM-Online-Seminare sinnvoll sein: Sie stärken die interne Steuerung, klären Rollen und helfen HR, Führung und Fallverantwortlichen dabei, offene Verfahren verbindlicher und praxistauglicher zu führen. So wird aus BEM kein Nebenthema im Tagesgeschäft, sondern ein Verfahren mit klarer Struktur und höherer Abschlussfähigkeit.

Fazit

Externes BEM ist kein Zeichen dafür, dass HR versagt. In vielen Unternehmen ist es eine sachliche Antwort auf eine veränderte Lage. Fachkräftemangel, alternde Belegschaften, hohe Fehlzeiten und knappe interne Kapazität machen es schwerer, ein sensibles Verfahren nebenbei sauber zu steuern. Genau deshalb kann die externe Vergabe des BEM sinnvoll sein: weniger Rückstau, kürzere Durchlaufzeit, klarer Entscheidungspunkt, fester Folgetermin, bessere Nachsteuerung und mehr Verbindlichkeit.

Für HR liegt der Nutzen in gewonnener Kapazität. Für die Geschäftsführung liegt er in besserer Steuerung, weniger Reibung und geringerer verdeckter Folgekostenlast. Wer externes BEM nur als zusätzliches Honorar betrachtet, rechnet zu kurz. Wer auf Durchlaufzeit, Abschlussfähigkeit und Verbindlichkeit schaut, sieht den betriebswirtschaftlichen Kern.

Vertiefend dazu passen auch die Blog-Beiträge unter https://2benefit.de/fachkraefte-und-arbeitskraefte-fehlen-warum-bem-bindung-und-verfahrenssteuerung-jetzt-in-die-mitte-der-personalstrategie-gehoeren/ und https://2benefit.de/wirtschaftlicher-nutzen-des-betrieblichen-eingliederungsmanagements-bem/.

Über den Verfasser des Blogbeitrags

Manfred Baumert, ist Betriebswirt, MBA, Pädagoge, BEM-Berater und Trainer für HR. Er ist und war zehn Jahre lang ehrenamtlicher Richter am Arbeitsgericht. Hinzu kommen eine Ausbildung in nicht direktiver Gesprächsführung nach C. R. Rogers sowie Erfahrung in der Krisenintervention. Er begleitet Unternehmen in der externen Durchführung des BEM, in Inhouse-Seminaren und in der Qualifizierung von Fallverantwortlichen. Sein fachlicher Schwerpunkt liegt auf Rückstau, Durchlaufzeit, klaren Entscheidungspunkten, wirksamen individuellen Maßnahmen die auch die vielfältigen Angebote des Sozialwesens einbeziehen, festem Folgetermin zur Nachsteuerung und Verbindlichkeit im Verfahren. Seine Arbeitsweise ist BAG orientiert, datensparsam und auf risikominimierende Durchführung ausgerichtet. Weitere Informationen finden Sie unter https://2benefit.de/externes-bem-verfahren/

FAQ: Argumente für die externe BEM-Vergabe gegenüber der Geschäftsführung

Wer in dieser Lage Personal nur neu sucht, reagiert zu spät. Die eigentliche Engpasslösung liegt näher am Bestand: Rückkehr sichern, Verbleib stabilisieren, Belastung senken, Verfahren zügig abschließen. Genau hier gewinnt Betriebliches Eingliederungsmanagement an strategischer Bedeutung. BEM ist dann nicht nur ein Gespräch nach längerer Arbeitsunfähigkeit, sondern ein Instrument gegen Rückstau, lange Durchlaufzeit, unklare Entscheidungspunkte und verlorene Fachkräfte.

BEM-Praxisfall Pflege: Wenn offenes BEM nicht nur Personal bindet, sondern Erlöse gefährdet

Personalmangel kippt in Wirtschaftsdruck.

Eine stationäre Pflegeeinrichtung mit mehreren Wohnbereichen hatte über Monate steigende Fehlzeiten, offene BEM-Fälle und zunehmende Schwierigkeiten, Fachkräfte nachzubesetzen. BEM-Gespräche wurden geführt, aber oft ohne klaren Entscheidungspunkt. Maßnahmen blieben im Raum, ein fester Folgetermin zur Nachsteuerung fehlte. Parallel stieg der Druck auf die Dienstplanung. Diese nicht selten geschehene Vorgehensweise in verschiedensten Branchen ist in der Pflege besonders brisant, weil Personalmangel dort nicht nur Mehrarbeit erzeugt, sondern Leistungen begrenzen und Erlöse gefährden kann.

BEM trägt zur wirtschaftlichen Stabilisierung und Erlössicherung bei

Pflegeheime können ihre Plätze wirtschaftlich nur dann stabil belegen, wenn ausreichend einsatzfähiges Personal vorhanden ist. Die Pflegesätze werden in der Praxis häufig auf der Grundlage hoher Auslastungsannahmen kalkuliert. Fällt Personal länger aus oder bleiben Rückkehren, Wiedereingliederungen ungeklärt, sinkt nicht nur die Verfügbarkeit von Pflegekräften, sondern mittelbar auch die Möglichkeit, Plätze tatsächlich zu belegen. Der wirtschaftliche Druck entsteht doppelt: durch die geringere Personaldecke und durch die erschwerte Auslastung. Für die Personalausstattung gibt es dabei keine einzige starre bundesweite Kopfzahl im Sinn eines einfachen Verhältnisses „x Pflegekräfte auf y Bewohner“. Die gesetzliche Grundlage liegt vielmehr in § 113c SGB XI. Danach kann seit dem 1. Juli 2023 in Pflegesatzvereinbarungen für vollstationäre Pflegeeinrichtungen nur eine Personalausstattung bis zu bestimmten, nach Pflegegraden differenzierten Vollzeitäquivalenten vereinbart werden; die Personalbemessung richtet sich also am Pflegegradmix der Bewohner aus. Ergänzend regelt § 84 SGB XI die Pflegesätze und ihre Bemessungsgrundsätze, also die finanzielle Grundlage der stationären Versorgung.

BEM-Altfälle und Fall-Rückstau hat wirtschaftliche Folgen

Für HR und Geschäftsführung bedeutet das: Wenn BEM-Verfahren offenbleiben, Rückkehren sich verzögern und feste Folgetermine zur Nachsteuerung fehlen, steigt in einer ohnehin knappen Personaldecke das Risiko, dass nicht nur Belastung und Rückstau wachsen, sondern auch Belegung, Erlöse und wirtschaftliche Stabilität unter Druck geraten. Eine Schließung oder ein Aufnahmestopp drohen dann, wenn durch den Personalmangel die Pflegesicherheit gefährdet ist. Genau deshalb ist BEM in Pflegeeinrichtungen nicht nur Fürsorge, sondern ein Instrument, um Einsatzfähigkeit, Verbindlichkeit und Auslastung wirksamer zu sichern.

BEM gegen Personalmangel: Fehlzeiten reduzieren Umsatz und Ertrag

Die wirtschaftliche Folge liegt nicht allein in Mehrarbeit. Wenn Personal fehlt, können Plätze oft nicht voll belegt werden oder Leistungen müssen eingeschränkt werden. Das Deutsche Ärzteblatt berichtete 2023 unter Verweis auf eine Diakonie Analyse, dass 72 Prozent der Pflegeheime und 91 Prozent der ambulanten Dienste in den vorangegangenen sechs Monaten Leistungen aus personellen Gründen einschränken mussten. 56,49 Prozent der Träger in der stationären Pflege konnten Betten nicht belegen; bei 50 Prozent war fehlendes Personal der Grund (Deutsche Ärzteblatt, Pflegeheime belegen wegen Personalmangel noch weniger Betten, 25.09.2023).

In Hessen ist der Druck zusätzlich wirtschaftlich sichtbar. Die Diakonie Hessen veröffentlichte 2024 in ihrem Rechenschaftsbericht, dass eine Mitgliederbefragung 2023 ergeben habe, dass ein Drittel der teilnehmenden Einrichtungen von Insolvenz bedroht sei. Die Frankfurter Rundschau berichtete zudem, dass seit Anfang 2021 in Hessen 25 teil und vollstationäre Einrichtungen schließen mussten (Frankfurter Rundschau, 25 Pflegeheime mussten schließen, 12.06.2023).

Der Kipppunkt: Verbindung aus Fehlzeiten, offenem BEM, fehlender Verbindlichkeit und wirtschaftlich untragbarer Personaldecke

Der Kipppunkt kann deshalb nicht nur demographisch bedingter Fachkräftemangel sein. Der Kipppunkt kann die Verbindung aus Fehlzeiten, offenem BEM, fehlender Verbindlichkeit und wirtschaftlich nicht mehr tragfähiger Personaldecke sein. Erst wenn Verfahren auf einen klaren Entscheidungspunkt zulaufen, mit verbindlicher Zuständigkeit und festem Folgetermin, kann BEM-Fallrückstau sinken. Die Durchlaufzeit wird kürzer, Nachsteuerung wird verlässlich, und Fälle blieben nicht mehr in offenen Schleifen hängen. Gerade in einer Engpassbranche zeigt sich: Nicht nur die Suche nach neuen Kräften entscheidet, sondern auch die Fähigkeit, vorhandene Beschäftigte stabil im Betrieb zu halten.

BEM im Vertrieb: Wenn Personalausfall nicht nur Zeit kostet, sondern Umsatz

Vertriebsausfall bedeutet oft mehr als Fehlzeitenkosten.

In vielen Unternehmen wird der wirtschaftliche Schaden längerer Erkrankungen zunächst über Lohnfortzahlung oder Vertretungsaufwand betrachtet. Bei Schlüsselrollen im Vertrieb greift das zu kurz. Dort hängen Umsatz, Pipeline, Abschlusswahrscheinlichkeit und Kundenbeziehungen oft an wenigen erfahrenen Personen. Gerade im Vertrieb für Investitionsgüter oder Großmaschinen können längere Ausfälle dazu führen, dass Angebote kostspielig liegen bleiben, Verhandlungen verschoben werden, Abschlüsse nicht zustande kommen und Kundenbeziehungen ausdünnen. Diese Wirkung lässt sich nicht seriös pauschal pro Kopf beziffern, weil Branche, Gebiet, Auftragsgröße und Vertretungsregelung stark variieren. Belastbar ist aber die Richtung. Das Branchenmedium MaschinenMarkt berichtete 2024 unter Verweis auf VDMA-Daten, dass knapp die Hälfte der befragten Maschinenbauunternehmen Umsatzeinbußen aufgrund des Arbeitskräftemangels verzeichnet. 27 Prozent meldeten Einbußen von bis zu 5 Prozent, weitere 20 Prozent noch höhere Verluste (MaschinenMarkt, Arbeitskräftemangel kostet deutschen Maschinenbau viel Umsatz, 22.05.2024).

BEM: Fehlzeitenquote von 6 Prozent hat einen Gegenwert von 990.000 Euro pro Jahr

Auch auf allgemeiner Unternehmensebene werden Fehlzeiten teuer. Destatis weist für 2024 durchschnittlich 14,8 krank gemeldete Arbeitstage je Arbeitnehmerin und Arbeitnehmer aus. Die Personalwirtschaft nennt in einem Rechenbeispiel bei Personalkosten von 300 Euro pro Tag und einer krankheitsbedingten Fehlzeitenquote von 6 Prozent einen Gegenwert von 990.000 Euro pro Jahr für 3.300 verlorene Arbeitstage. Diese Beispielrechnung ist keine allgemeingültige Kennzahl, zeigt aber die Größenordnung direkter Fehlzeitenkosten (Statistisches Bundesamt, Qualität der Arbeit – Krankenstand und Personalwirtschaft, So teuer sind AU-Fehlzeiten für Unternehmen, 22.02.2024).

Für den Vertrieb gilt deshalb: Bei längerer Erkrankung geht es nicht nur um Fehlzeitenkosten, sondern oft um verzögerte oder verlorene Abschlüsse, sinkenden Deckungsbeitrag und schwächere Betreuung von Bestandskunden. Wer solche Fälle im BEM über Wochen oder Monate ohne klaren Entscheidungspunkt laufen lässt, riskiert nicht nur Rückstau, sondern mittelbar auch Erlösverluste.

Warum reicht Recruiting allein nicht mehr aus?

Nur Rekrutierung greift zu kurz.

Das IAB meldete für das vierte Quartal 2025 bundesweit 1,26 Millionen offene Stellen. Gleichzeitig bleibt der Arbeitsmarkt unter dem Einfluss des demografischen Wandels. Das bedeutet: Selbst wenn die Konjunktur schwankt, bleiben Passungsprobleme, Ruhestandsabgänge und regionale Engpässe bestehen (IAB, IAB-Stellenerhebung für das vierte Quartal 2025 und Statistisches Bundesamt Pressemitteilung Nr. N048 vom 3. September 2025).

Für HR folgt daraus ein nüchterner Schluss: Mehr Reichweite in der Personalgewinnung ist sinnvoll, ersetzt aber keine Strategie für Rückkehr und Verbleib. Wer nur neu sucht, während Fälle intern festhängen, produziert zusätzliche Reibung. Wer dagegen BEM, Bindung und Entlastung zusammendenkt, arbeitet näher an der eigentlichen Engpasslösung.

Woran HR erkennt, dass BEM gerade aus dem Ruder läuft

Warnsignale früh sehen.

• BEM-Fälle bleiben über Wochen oder Monate ohne klaren Abschluss offen.
• Es gibt Gesprächsprotokolle, aber keinen eindeutigen Entscheidungspunkt.
• Ein fester Folgetermin wird angekündigt, aber nicht verbindlich gesetzt oder nicht eingehalten.
• Maßnahmen stehen im Raum, doch niemand steuert die Nachsteuerung aktiv.
• Führungskräfte melden wiederholt Belastung im Team, ohne dass laufende Fälle erkennbar vorankommen.
• HR diskutiert immer wieder dieselben Fälle neu, statt sie sauber zu einem Abschluss zu bringen.
• Parallel steigen Krankenstand, Vertretungsdruck und Aufwand in der Personalgewinnung. Destatis meldet für 2024 durchschnittlich 14,8 krank gemeldete Arbeitstage je Arbeitnehmerin und Arbeitnehmer.

Wenn diese Signale zusammen auftreten, fehlt meist nicht Einsatz, sondern Verfahrenssteuerung. Dann werden Entscheidungspunkt, fester Folgetermin, Nachsteuerung und Verbindlichkeit zum Kern der Lösung.

Wirtschaftliche Risiken in der Pflege: Wo offene BEM-Fälle in Erlösrisiken kippen

Von Fürsorge zu Bestandssicherung.

• wenn Betten, Schichten, Touren oder Wohnbereiche personell nicht stabil besetzt werden können
• wenn Nachfrage da ist, Leistungen aber wegen fehlender Personaldecke nicht voll erbracht werden
• wenn offene Fälle die Durchlaufzeit verlängern und damit Vertretungskosten und Mehrbelastung erhöhen
• wenn erfahrene Beschäftigte innerlich oder tatsächlich aus dem Betrieb herausfallen
• wenn Personalschlüssel, Auslastung oder stabile Kundenbeziehungen ins Wanken geraten
• wenn Personalgewinnung gleichzeitig teurer wird, obwohl der Bestand nicht sauber gehalten wird

In der Pflege können daraus Leistungsreduktionen, geringere Auslastung und Finanzierungsprobleme entstehen. Im Vertrieb können daraus verzögerte oder verlorene Abschlüsse und schwächere Kundenbindung entstehen. In beiden Fällen ist BEM nicht nur Fürsorge, sondern Bestandssicherung, Ertragsstabilität und Vermeidung von Folgekosten.

Warum wird BEM jetzt wirtschaftlich strategisch?

Verbindlichkeit schützt Bestand.

Wenn erfahrene Beschäftigte ausscheiden und offene Stellen schwerer besetzt werden, steigt der Wert jedes BEM-Falls, der nicht in Langzeitausfall, innere Kündigung oder Trennung kippt. Genau deshalb gehört BEM jetzt in die Mitte der Personalstrategie. Nicht als Sozialformat am Rand, sondern als Instrument, das Rückstau abbaut, Durchlaufzeit verkürzt, Entscheidungspunkte klärt und Verbindlichkeit im Abschluss schafft.

Fazit

Wer Personal nur neu sucht, reagiert zu spät. Wer zusätzlich Rückkehr, Verbleib und Entlastung systematisch steuert, ist näher an der eigentlichen Engpasslösung. In Zeiten von Fachkräfte- und Arbeitskräftemangel wird BEM damit vom Randthema zur Mitte der Personalstrategie. Nicht nur aus Fürsorge. Sondern zur Bestandssicherung, zur Ertragsstabilität und zur Vermeidung unnötiger Folgekosten.

BEM-Online-Seminare: Wenn Verbindlichkeit im Verfahren intern gestärkt werden soll

Gerade weil BEM in Zeiten von Fachkräfte- und Arbeitskräftemangel nicht mehr nur ein Fürsorgethema, sondern eine Frage von Verbindlichkeit, Durchlaufzeit und Bestandssicherung ist, wächst in vielen Unternehmen der Bedarf an einer tragfähigen internen Vorgehensweise. Wer Entscheidungspunkte klarer setzen, feste Folgetermine verlässlich absichern und Nachsteuerung im Verfahren stärken will, braucht dafür nicht nur gute Absichten, sondern ein gemeinsames fachliches Verständnis im Team. Genau hier können BEM-Online-Seminare sinnvoll sein: Sie helfen dabei, Verfahren klarer zu strukturieren, Zuständigkeiten besser zu schärfen und BEM im Unternehmen abschlussfähiger zu gestalten.

Über den Verfasser des Blogbeitrags

Manfred Baumert, Betriebswirt, MBA und Pädagoge, ist BEM-Berater und Trainer für HR. Er begleitet Unternehmen bei externem BEM, Inhouse Seminaren und kollegialer Fallberatung mit einem klaren Fokus auf Rückstau, Durchlaufzeit, Entscheidungspunkt, festen Folgetermin, Nachsteuerung und Verbindlichkeit im Verfahren. Seine Arbeit ist BAG-orientiert, juristisch belastbar formuliert und datensparsam ausgerichtet.

Während seines BWL-Studiums beschäftigte er sich auch intensiv mit Personaldiagnostik zur Auswahl leistungsstarker und geeigneter Bewerber. Hinzu kommen zehn Jahre ehrenamtliche Tätigkeit als Richter am Arbeitsgericht, eine Ausbildung in Gesprächsführung nach C. R. Rogers sowie mehrjährige Erfahrung in der Krisenintervention. Diese Verbindung aus betriebswirtschaftlicher Perspektive, arbeitsgerichtlicher Praxis, Gesprächsführung und Krisenerfahrung prägt seinen Blick auf das BEM bis heute.

Er verbindet Praxiserfahrung aus dem Sozial- und Gesundheitswesen mit betrieblicher Verfahrenssteuerung. Zu seinen Schwerpunkten gehören die strukturierte Begleitung komplexer BEM-Fälle, die Entlastung von HR in Engpasslagen, die Qualifizierung von BEM-Verantwortlichen sowie die Verbesserung von Abschlussfähigkeit und Verfahrensqualität. Ziel ist kein offenes Gespräch ohne Ende, sondern ein tragfähiges Vorgehen mit klaren Zuständigkeiten und belastbaren nächsten Schritten.

Gerade in Zeiten von Fachkräfte- und Arbeitskräftemangel unterstützt Manfred Baumert Unternehmen dabei, Beschäftigte im Bestand zu stabilisieren, BEM-Verfahren wirksamer zu steuern und unnötige Verluste an Erfahrung, Einsatzfähigkeit und Verbindlichkeit zu vermeiden.

FAQ: BEM gegen den Fachkräftemangel: Bestandssicherung und Verbindlichkeit

Psychische Erkrankungen sind in der Arbeitswelt kein Randthema. Nach den DGPPN-Basisdaten sind in Deutschland jedes Jahr 27,8 Prozent der erwachsenen Bevölkerung von einer psychischen Erkrankung betroffen (Deutschen Gesellschaft für Psychiatrie und Psychotherapie, Psychosomatik und Nervenheilkunde, Februar 2025).

Die BAuA verweist zugleich darauf, dass Fehlzeiten aufgrund psychischer Diagnosen zwischen 2000 und 2023 bei Berufstätigen um 146 Prozent gestiegen sind und die durchschnittliche Dauer der Arbeitsunfähigkeit 2023 bei 40,6 Tagen pro Fall lag (Die Techniker, Gesundheitsreport Arbeitsunfähigkeiten 2024). Für Zwangserkrankungen ist das im BEM besonders relevant. Die deutsche S3 Leitlinie beschreibt, dass Beschwerden unter allgemeiner Stressexposition zunehmen können. In derselben Leitlinie wird für eine deutsche epidemiologische Studie eine Ein Jahresprävalenz von 4 Prozent bei Frauen und 3 Prozent bei Männern genannt. Zugleich weist die Leitlinie auf frühe negative Auswirkungen auf das familiäre und soziale Leben sowie auf das Risiko einer Chronifizierung hin.

Warum ist das BEM bei Zwangserkrankungen im Finanzwesen und Controlling besonders anspruchsvoll?

Hohe Genauigkeit kann Symptome verstärken.

Im Finanzwesen und Controlling treffen häufig vier Dinge aufeinander: enge Fristen, hohe Fehlerfolgen, formale Prüfungen und wiederkehrende Kontrollschleifen. Genau dieses Umfeld kann für Menschen mit Zwangssymptomen problematisch sein. Nicht jede Sorgfalt ist schon ein Hinweis auf eine Erkrankung. Kritisch wird es dort, wo Kontrolle, Absicherung, wiederholtes Prüfen oder Vermeiden so viel Zeit binden, dass Bearbeitungszeit, Abstimmung und Arbeitsfähigkeit leiden. Die arbeitsbezogene Frage im BEM lautet deshalb nicht: Welche Diagnose liegt vor? Sie lautet: Welche konkreten Anforderungen lösen welche Blockaden, Schleifen oder Vermeidungsreaktionen aus? Diese arbeitsbezogene Klärung entspricht dem gesetzlichen Zweck des BEM als Suchprozess zur Überwindung und Vorbeugung von Arbeitsunfähigkeit (§167 SGB IX).

Typische Druckpunkte im Finanzbereich sind Monatsabschlüsse, Freigabeprozesse, Vier-Augen-Kontrollen, Buchungsfristen, Revisionsfestigkeit, Abweichungsanalysen, Ad-hoc-Auswertungen und die Erwartung, auch unter Zeitdruck fehlerfrei zu arbeiten. Wenn Beschäftigte wegen Zwängen einzelne Prüfschritte nicht abschließen, Vorgänge immer wieder neu kontrollieren oder Entscheidungen nicht freigeben können, entsteht schnell Bearbeitungsrückstau. Die BAuA weist darauf hin, dass hohe berufliche Anforderungen bei geringem Spielraum sowie geringe soziale Unterstützung mit erhöhten Risiken für die Entstehung und den Verlauf psychischer Erkrankungen verbunden sind (Uta Wegewitz, David Beck: Mentale Gesundheit und Umgang mit psychischen Erkrankungen in der Arbeitswelt, Organisation | ARBEIT | GESUNDHEIT in Betriebliche Prävention, 136. Jahrgang 12.24).

Woran erkennt HR, dass im BEM nicht nur Belastung, sondern ein arbeitsbezogener Auslöser geklärt werden muss?

Nicht die Diagnose, sondern der Auslöser zählt.

Im BEM reicht es nicht, allgemein über Stress zu sprechen. Entscheidend ist, ob sich ein arbeitsbezogenes Muster zeigt. Hinweise können sein: auffällige Verzögerungen bei Routinefreigaben, starkes Nachprüfen trotz unauffälliger Fehlerquote, Vermeidungsverhalten bei bestimmten Buchungsvorgängen, ungewöhnlich lange Bearbeitungszeiten, Abbruch bei unklaren Datenlagen oder eine deutliche Verschlechterung unter Termin und Prüfungsdruck. Solche Muster sind im Finanzwesen wichtiger als abstrakte Krankheitsbegriffe, weil sie den Übergang von Belastung zu konkreter Maßnahme ermöglichen. Dass Zwangssymptome unter Stressexposition zunehmen können, ist in der S3 Leitlinie ausdrücklich beschrieben.

Für HR entsteht die eigentliche Schwierigkeit oft an einer anderen Stelle: Die betroffene Person wirkt leistungsbereit, fachlich gut und hoch motiviert. Gleichzeitig steigen Bearbeitungsrückstau, Nachfragen, Wartezeiten oder Konflikte im Team. Dann kippt das Verfahren leicht in zwei Fehler. Entweder bleibt HR zu allgemein und vereinbart nur Entlastung. Oder HR wird zu schnell konkret und greift in medizinische Fragen ein. Beides hilft nicht. Zielführend ist eine datensparsame Klärung der Arbeitssituation: Welche Tätigkeit, welcher Zeitpunkt, welcher Qualitätsdruck, welche Form von Unterbrechung, welche Art von Freigabe, welche Unsicherheit in den Daten oder im Prozess löst die Schleife aus?

Welche Belastungsauslöser müssen im BEM konkret geklärt werden?

Ein Entscheidungspunkt schafft Maßnahmen.

Für das Finanzwesen und Controlling sind vor allem diese Belastungsauslöser prüfenswert:

• Zeitdruck in Abschlussphasen
• hohe Folgen schon kleiner Fehler
• wiederholte Prüf- und Freigabeschritte
• unklare Verantwortungsgrenzen
• spontane Prioritätswechsel
• ständige Unterbrechungen
• parallele Aufgaben mit gegensätzlichen Qualitätsmaßstäben
• Erwartung sofortiger Entscheidungen trotz Unsicherheit
• Alleinverantwortung für sensible Zahlen oder Berichte.

Die Liste ersetzt keine Einzelfallprüfung. Sie hilft, den Suchprozess im BEM zu strukturieren. Denn nach dem Bundesarbeitsgericht (BAG) ist das BEM ein verlaufs- und ergebnisoffener Suchprozess, in dem geklärt werden soll, aufgrund welcher gesundheitlichen Einschränkungen es zu den bisherigen Ausfallzeiten gekommen ist und welche individuell angepassten Lösungen in Betracht kommen (BAG 20. November 2014 – 2 AZR 755/13 – Rn. 30, BAGE 150, 117). Wird das nicht sauber geklärt, steigt das Risiko unpassender Maßnahmen.

Welche BEM-Maßnahmen können bei Zwangserkrankungen im Finanzwesen und Controlling passend sein?

BEM-Maßnahmen müssen zur Tätigkeit passen.

Passende Maßnahmen sind im BEM nicht automatisch therapeutische Maßnahmen. Therapie gehört in die Behandlung. Das BEM klärt dagegen, welche arbeitsbezogenen Anpassungen die Arbeitsfähigkeit stabilisieren können. Bei Zwangserkrankungen kann das zum Beispiel bedeuten: klarere Priorisierung statt paralleler Prüfaufträge, definierte Prüftiefen statt offener Perfektionsanforderungen, feste Übergabepunkte, weniger spontane Unterbrechungen, eindeutige Vertretungsregeln, entzerrte Freigabewege, zeitlich begrenzte Anpassungen in Abschlussphasen oder ein engerer Rhythmus der Nachsteuerung. Solche Maßnahmen sind dann sinnvoll, wenn sie direkt an den identifizierten Auslöser anschließen.

Wichtig ist die Grenze des BEM. HR soll nicht Therapie steuern. Aber HR darf und muss arbeitsbezogene Bedingungen so klären, dass Arbeit wieder möglich wird. Für die therapeutische Behandlung nennt die deutsche S3 Leitlinie die kognitive Verhaltenstherapie einschließlich Exposition als Psychotherapie der ersten Wahl. Für das BEM bedeutet das praktisch: Die betriebliche Seite sollte nicht versuchen, Zwänge durch gut gemeinte Beruhigung oder durch immer neue Sonderregeln zu stabilisieren. Sie sollte einen arbeitsfähigen Rahmen schaffen und die betriebliche Nachsteuerung sauber von der therapeutischen Behandlung trennen.

Was ist im BEM der häufigste Fehler bei Zwangserkrankungen?

Entlastung ohne Klärung reicht nicht.

Der häufigste Fehler ist eine zu grobe Maßnahme wie „weniger Stress“ oder „mehr Verständnis im Team“. Das klingt hilfreich, führt aber im Finanzwesen oft nicht weiter. Wenn nicht klar ist, ob der Auslöser in Fristdruck, Kontrollschleifen, Unterbrechungen, unklaren Freigaben oder Entscheidungszwang liegt, bleibt die Maßnahme zu unscharf. Dann verlängert sich die Durchlaufzeit des BEM, der Rückstau wächst weiter und der nächste BEM-Termin produziert erneut nur Lagebeschreibungen.

Ein zweiter Fehler ist die Verwechslung von hoher Gewissenhaftigkeit mit tragfähiger Arbeitsfähigkeit. Beschäftigte im Controlling können fachlich stark sein und gleichzeitig an bestimmten Punkten nicht mehr steuerungsfähig arbeiten. Im BEM muss deshalb nicht nur auf Qualität, sondern auch auf Abschlussfähigkeit geschaut werden. Die entscheidende Frage lautet: Wo endet sachgerechte Kontrolle, und wo beginnt ein Muster, das Arbeit blockiert, verzögert oder Entscheidungen unmöglich macht?

Wie sollte das BEM-Gespräch in solchen Fällen geführt werden?

Datensparsam, klar und ohne Deutung.

Ein gutes BEM-Gespräch bei Zwangserkrankungen vermeidet zwei Extreme: Es bleibt weder vage noch wird es therapeutisch. Sinnvoll sind konkrete, arbeitsbezogene Fragen. Zum Beispiel: Bei welchen Aufgaben kommt es zu Verzögerungen? Welche Situationen erhöhen den inneren Druck? Wo entstehen Wiederholungen oder Blockaden? Welche Form von Unterbrechung verschlechtert die Bearbeitung? Welche Arbeitsbedingungen würden die Situation voraussichtlich stabilisieren? So bleibt das Gespräch datensparsam und zugleich steuerungsfähig. Das entspricht auch dem gesetzlichen BEM-Zweck, der nicht Diagnoseaufklärung, sondern Klärung von Möglichkeiten zur Überwindung und Vorbeugung von Arbeitsunfähigkeit verlangt.

Im Ergebnis sollte das Gespräch nicht mit allgemeinen Absichtserklärungen enden. Es braucht einen Entscheidungspunkt, einen festen Folgetermin und klare Zuständigkeiten. Gerade bei psychischen Erkrankungen ist das wichtig, weil lange offene Verfahren Unsicherheit erzeugen und in der Praxis oft in einen Rückstau ohne Abschluss führen. Die BAuA ordnet BEM ausdrücklich in den betrieblichen Umgang mit psychischen Erkrankungen ein und betont die Bedeutung vernetzter Präventionsarbeit.

Warum ist Nachsteuerung im BEM bei Zwangserkrankungen so wichtig?

Erst der Folgetermin macht BEM-Maßnahmen belastbar.

Bei Zwangserkrankungen sind Maßnahmen oft nur dann wirksam, wenn sie eng überprüft und nachgesteuert werden. Das liegt nicht nur an möglichen Schwankungen der Symptomatik. Schon die S3 Leitlinie beschreibt den Verlauf häufig als chronisch mit teils erheblicher Fluktuation. Wer im BEM nur einmal entlastet und dann abwartet, riskiert, dass sich alte Muster unter neuem Druck wieder aufbauen. Ein fester Folgetermin ist deshalb kein Formalismus, sondern ein Qualitätsmerkmal.

Nachsteuerung bedeutet hier: Was wurde vereinbart? Welche Wirkung zeigt sich in der Tätigkeit? Wo bleibt der Rückstau bestehen? Welche Maßnahme war zu ungenau? Was muss enger gefasst werden? Genau diese Verbindlichkeit unterscheidet ein tragfähiges BEM-Verfahren von einem freundlichen, aber folgenlosen Gespräch. Für HR, BEM-Beauftragte und HR Business Partner ist das im Alltag oft der entscheidende Unterschied.

Wann ist ein BEM-Online-Seminar zu diesem Thema sinnvoll?

Wenn im Fall die Formulierungssicherheit fehlt.

Viele Teams kennen das Problem: Das BEM-Gespräch verläuft ruhig, aber am Ende bleibt offen, was eigentlich der arbeitsbezogene Auslöser war. Oder die Maßnahme klingt vernünftig, trägt aber im nächsten Termin nicht. Genau dort liegt der Nutzen vertiefender Qualifizierung. Nicht mehr Grundwissen im Allgemeinen, sondern mehr Sicherheit im schwierigen Fall: Gesprächsführung, Entscheidungspunkt, Maßnahmeformulierung, fester Folgetermin und Nachsteuerung. Das ist auch der Punkt, an dem BEM-Online-Seminare, BEM-Beratung oder die Zusammenarbeit mit einem erfahrenen BEM-Berater für HR und BEM Teams praktisch relevant werden können.

Über den Verfasser des BEM-Blogbeitrags

Manfred Baumert, Betriebswirt, Pädagoge und MBA, arbeitet an der Schnittstelle von BEM, Gesprächsführung und betrieblicher Steuerung. Er ist ausgebildet in personenzentrierter Gesprächsführung nach C. R. Rogers, war in der Krisenintervention tätig und verfügt über langjährige Beratungserfahrung. Im Fokus stehen auch BEM-Fälle, in denen psychische Erkrankungen die Arbeitsfähigkeit beeinträchtigen, Belastungsauslöser unklar bleiben und Maßnahmen deshalb nicht greifen bzw. ziu Folge-BEM mangels Nachhaltigkeit führen. Ziel ist nicht mehr Theorie, sondern ein klarer Entscheidungspunkt, passende Maßnahmen, ein fester Folgetermin zur Nachsteuerung und ein sauberer Abschluss. BAG-orientiert, datensparsam, risikominimierend.

FAQ zu BEM bei Zwangserkrankungen im Finanzwesen und Controlling