Fachkräfte und Arbeitskräfte fehlen: Warum BEM, Bindung und Verfahrenssteuerung jetzt in die Mitte der Personalstrategie gehören

Der Arbeitsmarkt verändert sich nicht irgendwann, sondern jetzt. Die geburtenstarken Jahrgänge gehen in Rente, die nachrückenden Jahrgänge sind kleiner, und der Druck steigt in vielen Engpassberufen bereits heute. Das Statistische Bundesamt erwartet, dass bis 2039 rund 13,4 Millionen Erwerbspersonen das gesetzliche Rentenalter überschritten haben werden. Das entspricht knapp einem Drittel der heutigen Erwerbspersonen. Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales geht zugleich davon aus, dass die Zahl der Berufe mit Arbeitskräfteengpässen bis 2029 deutlich zunimmt (Statistisches Bundesamt, Pressemitteilung Nr. N048 vom 3. September 2025 und Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Fachkräftemonitoring für das BMAS – Mittelfristprognose bis 2029).

Wer in dieser Lage Personal nur neu sucht, reagiert zu spät. Die eigentliche Engpasslösung liegt näher am Bestand: Rückkehr sichern, Verbleib stabilisieren, Belastung senken, Verfahren zügig abschließen. Genau hier gewinnt Betriebliches Eingliederungsmanagement an strategischer Bedeutung. BEM ist dann nicht nur ein Gespräch nach längerer Arbeitsunfähigkeit, sondern ein Instrument gegen Rückstau, lange Durchlaufzeit, unklare Entscheidungspunkte und verlorene Fachkräfte.

BEM-Praxisfall Pflege: Wenn offenes BEM nicht nur Personal bindet, sondern Erlöse gefährdet

Personalmangel kippt in Wirtschaftsdruck.

Eine stationäre Pflegeeinrichtung mit mehreren Wohnbereichen hatte über Monate steigende Fehlzeiten, offene BEM-Fälle und zunehmende Schwierigkeiten, Fachkräfte nachzubesetzen. BEM-Gespräche wurden geführt, aber oft ohne klaren Entscheidungspunkt. Maßnahmen blieben im Raum, ein fester Folgetermin zur Nachsteuerung fehlte. Parallel stieg der Druck auf die Dienstplanung. Diese nicht selten geschehene Vorgehensweise in verschiedensten Branchen ist in der Pflege besonders brisant, weil Personalmangel dort nicht nur Mehrarbeit erzeugt, sondern Leistungen begrenzen und Erlöse gefährden kann.

BEM trägt zur wirtschaftlichen Stabilisierung und Erlössicherung bei

Pflegeheime können ihre Plätze wirtschaftlich nur dann stabil belegen, wenn ausreichend einsatzfähiges Personal vorhanden ist. Die Pflegesätze werden in der Praxis häufig auf der Grundlage hoher Auslastungsannahmen kalkuliert. Fällt Personal länger aus oder bleiben Rückkehren, Wiedereingliederungen ungeklärt, sinkt nicht nur die Verfügbarkeit von Pflegekräften, sondern mittelbar auch die Möglichkeit, Plätze tatsächlich zu belegen. Der wirtschaftliche Druck entsteht doppelt: durch die geringere Personaldecke und durch die erschwerte Auslastung. Für die Personalausstattung gibt es dabei keine einzige starre bundesweite Kopfzahl im Sinn eines einfachen Verhältnisses „x Pflegekräfte auf y Bewohner“. Die gesetzliche Grundlage liegt vielmehr in § 113c SGB XI. Danach kann seit dem 1. Juli 2023 in Pflegesatzvereinbarungen für vollstationäre Pflegeeinrichtungen nur eine Personalausstattung bis zu bestimmten, nach Pflegegraden differenzierten Vollzeitäquivalenten vereinbart werden; die Personalbemessung richtet sich also am Pflegegradmix der Bewohner aus. Ergänzend regelt § 84 SGB XI die Pflegesätze und ihre Bemessungsgrundsätze, also die finanzielle Grundlage der stationären Versorgung.

BEM-Altfälle und Fall-Rückstau hat wirtschaftliche Folgen

Für HR und Geschäftsführung bedeutet das: Wenn BEM-Verfahren offenbleiben, Rückkehren sich verzögern und feste Folgetermine zur Nachsteuerung fehlen, steigt in einer ohnehin knappen Personaldecke das Risiko, dass nicht nur Belastung und Rückstau wachsen, sondern auch Belegung, Erlöse und wirtschaftliche Stabilität unter Druck geraten. Eine Schließung oder ein Aufnahmestopp drohen dann, wenn durch den Personalmangel die Pflegesicherheit gefährdet ist. Genau deshalb ist BEM in Pflegeeinrichtungen nicht nur Fürsorge, sondern ein Instrument, um Einsatzfähigkeit, Verbindlichkeit und Auslastung wirksamer zu sichern.

BEM gegen Personalmangel: Fehlzeiten reduzieren Umsatz und Ertrag

Die wirtschaftliche Folge liegt nicht allein in Mehrarbeit. Wenn Personal fehlt, können Plätze oft nicht voll belegt werden oder Leistungen müssen eingeschränkt werden. Das Deutsche Ärzteblatt berichtete 2023 unter Verweis auf eine Diakonie Analyse, dass 72 Prozent der Pflegeheime und 91 Prozent der ambulanten Dienste in den vorangegangenen sechs Monaten Leistungen aus personellen Gründen einschränken mussten. 56,49 Prozent der Träger in der stationären Pflege konnten Betten nicht belegen; bei 50 Prozent war fehlendes Personal der Grund (Deutsche Ärzteblatt, Pflegeheime belegen wegen Personalmangel noch weniger Betten, 25.09.2023).

In Hessen ist der Druck zusätzlich wirtschaftlich sichtbar. Die Diakonie Hessen veröffentlichte 2024 in ihrem Rechenschaftsbericht, dass eine Mitgliederbefragung 2023 ergeben habe, dass ein Drittel der teilnehmenden Einrichtungen von Insolvenz bedroht sei. Die Frankfurter Rundschau berichtete zudem, dass seit Anfang 2021 in Hessen 25 teil und vollstationäre Einrichtungen schließen mussten (Frankfurter Rundschau, 25 Pflegeheime mussten schließen, 12.06.2023).

Der Kipppunkt: Verbindung aus Fehlzeiten, offenem BEM, fehlender Verbindlichkeit und wirtschaftlich untragbarer Personaldecke

Der Kipppunkt kann deshalb nicht nur demographisch bedingter Fachkräftemangel sein. Der Kipppunkt kann die Verbindung aus Fehlzeiten, offenem BEM, fehlender Verbindlichkeit und wirtschaftlich nicht mehr tragfähiger Personaldecke sein. Erst wenn Verfahren auf einen klaren Entscheidungspunkt zulaufen, mit verbindlicher Zuständigkeit und festem Folgetermin, kann BEM-Fallrückstau sinken. Die Durchlaufzeit wird kürzer, Nachsteuerung wird verlässlich, und Fälle blieben nicht mehr in offenen Schleifen hängen. Gerade in einer Engpassbranche zeigt sich: Nicht nur die Suche nach neuen Kräften entscheidet, sondern auch die Fähigkeit, vorhandene Beschäftigte stabil im Betrieb zu halten.

BEM im Vertrieb: Wenn Personalausfall nicht nur Zeit kostet, sondern Umsatz

Vertriebsausfall bedeutet oft mehr als Fehlzeitenkosten.

In vielen Unternehmen wird der wirtschaftliche Schaden längerer Erkrankungen zunächst über Lohnfortzahlung oder Vertretungsaufwand betrachtet. Bei Schlüsselrollen im Vertrieb greift das zu kurz. Dort hängen Umsatz, Pipeline, Abschlusswahrscheinlichkeit und Kundenbeziehungen oft an wenigen erfahrenen Personen. Gerade im Vertrieb für Investitionsgüter oder Großmaschinen können längere Ausfälle dazu führen, dass Angebote kostspielig liegen bleiben, Verhandlungen verschoben werden, Abschlüsse nicht zustande kommen und Kundenbeziehungen ausdünnen. Diese Wirkung lässt sich nicht seriös pauschal pro Kopf beziffern, weil Branche, Gebiet, Auftragsgröße und Vertretungsregelung stark variieren. Belastbar ist aber die Richtung. Das Branchenmedium MaschinenMarkt berichtete 2024 unter Verweis auf VDMA-Daten, dass knapp die Hälfte der befragten Maschinenbauunternehmen Umsatzeinbußen aufgrund des Arbeitskräftemangels verzeichnet. 27 Prozent meldeten Einbußen von bis zu 5 Prozent, weitere 20 Prozent noch höhere Verluste (MaschinenMarkt, Arbeitskräftemangel kostet deutschen Maschinenbau viel Umsatz, 22.05.2024).

BEM: Fehlzeitenquote von 6 Prozent hat einen Gegenwert von 990.000 Euro pro Jahr

Auch auf allgemeiner Unternehmensebene werden Fehlzeiten teuer. Destatis weist für 2024 durchschnittlich 14,8 krank gemeldete Arbeitstage je Arbeitnehmerin und Arbeitnehmer aus. Die Personalwirtschaft nennt in einem Rechenbeispiel bei Personalkosten von 300 Euro pro Tag und einer krankheitsbedingten Fehlzeitenquote von 6 Prozent einen Gegenwert von 990.000 Euro pro Jahr für 3.300 verlorene Arbeitstage. Diese Beispielrechnung ist keine allgemeingültige Kennzahl, zeigt aber die Größenordnung direkter Fehlzeitenkosten (Statistisches Bundesamt, Qualität der Arbeit – Krankenstand und Personalwirtschaft, So teuer sind AU-Fehlzeiten für Unternehmen, 22.02.2024).

Für den Vertrieb gilt deshalb: Bei längerer Erkrankung geht es nicht nur um Fehlzeitenkosten, sondern oft um verzögerte oder verlorene Abschlüsse, sinkenden Deckungsbeitrag und schwächere Betreuung von Bestandskunden. Wer solche Fälle im BEM über Wochen oder Monate ohne klaren Entscheidungspunkt laufen lässt, riskiert nicht nur Rückstau, sondern mittelbar auch Erlösverluste.

Warum reicht Recruiting allein nicht mehr aus?

Nur Rekrutierung greift zu kurz.

Das IAB meldete für das vierte Quartal 2025 bundesweit 1,26 Millionen offene Stellen. Gleichzeitig bleibt der Arbeitsmarkt unter dem Einfluss des demografischen Wandels. Das bedeutet: Selbst wenn die Konjunktur schwankt, bleiben Passungsprobleme, Ruhestandsabgänge und regionale Engpässe bestehen (IAB, IAB-Stellenerhebung für das vierte Quartal 2025 und Statistisches Bundesamt Pressemitteilung Nr. N048 vom 3. September 2025).

Für HR folgt daraus ein nüchterner Schluss: Mehr Reichweite in der Personalgewinnung ist sinnvoll, ersetzt aber keine Strategie für Rückkehr und Verbleib. Wer nur neu sucht, während Fälle intern festhängen, produziert zusätzliche Reibung. Wer dagegen BEM, Bindung und Entlastung zusammendenkt, arbeitet näher an der eigentlichen Engpasslösung.

Woran HR erkennt, dass BEM gerade aus dem Ruder läuft

Warnsignale früh sehen.

• BEM-Fälle bleiben über Wochen oder Monate ohne klaren Abschluss offen.
• Es gibt Gesprächsprotokolle, aber keinen eindeutigen Entscheidungspunkt.
• Ein fester Folgetermin wird angekündigt, aber nicht verbindlich gesetzt oder nicht eingehalten.
• Maßnahmen stehen im Raum, doch niemand steuert die Nachsteuerung aktiv.
• Führungskräfte melden wiederholt Belastung im Team, ohne dass laufende Fälle erkennbar vorankommen.
• HR diskutiert immer wieder dieselben Fälle neu, statt sie sauber zu einem Abschluss zu bringen.
• Parallel steigen Krankenstand, Vertretungsdruck und Aufwand in der Personalgewinnung. Destatis meldet für 2024 durchschnittlich 14,8 krank gemeldete Arbeitstage je Arbeitnehmerin und Arbeitnehmer.

Wenn diese Signale zusammen auftreten, fehlt meist nicht Einsatz, sondern Verfahrenssteuerung. Dann werden Entscheidungspunkt, fester Folgetermin, Nachsteuerung und Verbindlichkeit zum Kern der Lösung.

Wirtschaftliche Risiken in der Pflege: Wo offene BEM-Fälle in Erlösrisiken kippen

Von Fürsorge zu Bestandssicherung.

• wenn Betten, Schichten, Touren oder Wohnbereiche personell nicht stabil besetzt werden können
• wenn Nachfrage da ist, Leistungen aber wegen fehlender Personaldecke nicht voll erbracht werden
• wenn offene Fälle die Durchlaufzeit verlängern und damit Vertretungskosten und Mehrbelastung erhöhen
• wenn erfahrene Beschäftigte innerlich oder tatsächlich aus dem Betrieb herausfallen
• wenn Personalschlüssel, Auslastung oder stabile Kundenbeziehungen ins Wanken geraten
• wenn Personalgewinnung gleichzeitig teurer wird, obwohl der Bestand nicht sauber gehalten wird

In der Pflege können daraus Leistungsreduktionen, geringere Auslastung und Finanzierungsprobleme entstehen. Im Vertrieb können daraus verzögerte oder verlorene Abschlüsse und schwächere Kundenbindung entstehen. In beiden Fällen ist BEM nicht nur Fürsorge, sondern Bestandssicherung, Ertragsstabilität und Vermeidung von Folgekosten.

Warum wird BEM jetzt wirtschaftlich strategisch?

Verbindlichkeit schützt Bestand.

Wenn erfahrene Beschäftigte ausscheiden und offene Stellen schwerer besetzt werden, steigt der Wert jedes BEM-Falls, der nicht in Langzeitausfall, innere Kündigung oder Trennung kippt. Genau deshalb gehört BEM jetzt in die Mitte der Personalstrategie. Nicht als Sozialformat am Rand, sondern als Instrument, das Rückstau abbaut, Durchlaufzeit verkürzt, Entscheidungspunkte klärt und Verbindlichkeit im Abschluss schafft.

Fazit

Wer Personal nur neu sucht, reagiert zu spät. Wer zusätzlich Rückkehr, Verbleib und Entlastung systematisch steuert, ist näher an der eigentlichen Engpasslösung. In Zeiten von Fachkräfte- und Arbeitskräftemangel wird BEM damit vom Randthema zur Mitte der Personalstrategie. Nicht nur aus Fürsorge. Sondern zur Bestandssicherung, zur Ertragsstabilität und zur Vermeidung unnötiger Folgekosten.

BEM-Online-Seminare: Wenn Verbindlichkeit im Verfahren intern gestärkt werden soll

Gerade weil BEM in Zeiten von Fachkräfte- und Arbeitskräftemangel nicht mehr nur ein Fürsorgethema, sondern eine Frage von Verbindlichkeit, Durchlaufzeit und Bestandssicherung ist, wächst in vielen Unternehmen der Bedarf an einer tragfähigen internen Vorgehensweise. Wer Entscheidungspunkte klarer setzen, feste Folgetermine verlässlich absichern und Nachsteuerung im Verfahren stärken will, braucht dafür nicht nur gute Absichten, sondern ein gemeinsames fachliches Verständnis im Team. Genau hier können BEM-Online-Seminare sinnvoll sein: Sie helfen dabei, Verfahren klarer zu strukturieren, Zuständigkeiten besser zu schärfen und BEM im Unternehmen abschlussfähiger zu gestalten.

Über den Verfasser des Blogbeitrags

Manfred Baumert, Betriebswirt, MBA und Pädagoge, ist BEM-Berater und Trainer für HR. Er begleitet Unternehmen bei externem BEM, Inhouse Seminaren und kollegialer Fallberatung mit einem klaren Fokus auf Rückstau, Durchlaufzeit, Entscheidungspunkt, festen Folgetermin, Nachsteuerung und Verbindlichkeit im Verfahren. Seine Arbeit ist BAG-orientiert, juristisch belastbar formuliert und datensparsam ausgerichtet.

Während seines BWL-Studiums beschäftigte er sich auch intensiv mit Personaldiagnostik zur Auswahl leistungsstarker und geeigneter Bewerber. Hinzu kommen zehn Jahre ehrenamtliche Tätigkeit als Richter am Arbeitsgericht, eine Ausbildung in Gesprächsführung nach C. R. Rogers sowie mehrjährige Erfahrung in der Krisenintervention. Diese Verbindung aus betriebswirtschaftlicher Perspektive, arbeitsgerichtlicher Praxis, Gesprächsführung und Krisenerfahrung prägt seinen Blick auf das BEM bis heute.

Er verbindet Praxiserfahrung aus dem Sozial- und Gesundheitswesen mit betrieblicher Verfahrenssteuerung. Zu seinen Schwerpunkten gehören die strukturierte Begleitung komplexer BEM-Fälle, die Entlastung von HR in Engpasslagen, die Qualifizierung von BEM-Verantwortlichen sowie die Verbesserung von Abschlussfähigkeit und Verfahrensqualität. Ziel ist kein offenes Gespräch ohne Ende, sondern ein tragfähiges Vorgehen mit klaren Zuständigkeiten und belastbaren nächsten Schritten.

Gerade in Zeiten von Fachkräfte- und Arbeitskräftemangel unterstützt Manfred Baumert Unternehmen dabei, Beschäftigte im Bestand zu stabilisieren, BEM-Verfahren wirksamer zu steuern und unnötige Verluste an Erfahrung, Einsatzfähigkeit und Verbindlichkeit zu vermeiden.