Wie findet das BEM-Team bei psychischen Erkrankungen eine gemeinsame Linie?

Was geschieht, wenn HR auf einen nächsten Schritt drängt, die Führungskraft vor einer erneuten Überlastung warnt und die fallführende Person im BEM vor allem das Vertrauen schützen will?

Psychische Erkrankungen im BEM führen nicht nur zu anspruchsvollen Gesprächen. Sie zeigen, ob das BEM-Team dieselben Grenzen, Rollen und Entscheidungskriterien nutzt. Fehlt dieser gemeinsame Rahmen, werden Maßnahmen vertagt, Zuständigkeiten weitergereicht und Fälle wiederholt besprochen.

Für die Personalleitung ist deshalb ein Entscheidungspunkt besonders wichtig: Fehlt einer Person klar abgrenzbares Wissen, steckt ein einzelner Fall fest oder geraten mehrere Rollen immer wieder nach demselben Muster aneinander?

Dieser Beitrag zeigt, wie HR einen gemeinsamen Entscheidungsweg schafft, ohne Diagnosen einzufordern, therapeutische Aufgaben zu übernehmen oder die individuelle Lösung vorwegzunehmen.

Warum zeigen psychische BEM-Fälle Unterschiede im Team besonders deutlich?

Unterschiedliche Rollen bewerten denselben Fall anders.

Im ersten Halbjahr 2026 standen psychische Erkrankungen in der bundesweiten DAK-Auswertung erstmals an der Spitze der Fehlzeiten. Ausgewertet wurden die Daten von rund 2,2 Millionen erwerbstätigen DAK-Versicherten. Gegenüber dem ersten Halbjahr 2025 stiegen die Krankschreibungen aufgrund psychischer Erkrankungen um neun Prozent. Gleichzeitig gingen die Krankschreibungen aufgrund von Atemwegserkrankungen um 21 Prozent zurück. Im Vorjahreszeitraum waren Atemwegserkrankungen noch der häufigste Krankschreibungsgrund.

Die Aussage „erstmals an der Spitze“ gilt dabei nicht pauschal für jede Krankenkasse, jedes Bundesland oder jedes Kalenderjahr. Sie bezieht sich auf die bundesweite DAK-Halbjahresauswertung für Januar bis Juni 2026.

Im Gesamtjahr 2025 sah die Reihenfolge noch anders aus. Nach der bundesweiten DAK-Analyse von rund 2,4 Millionen versicherten Beschäftigten verursachten Atemwegserkrankungen die meisten Fehltage. Psychische Erkrankungen lagen auf Platz zwei und hatten gegenüber 2024 um 6,9 Prozent auf rund 366 Fehltage je 100 Versicherte zugenommen.

Der DAK-Psychreport 2025 zeigt den vorausgehenden Stand für das Gesamtjahr 2024: Damals lagen psychische Erkrankungen unter den Erkrankungsgruppen mit den meisten Ausfalltagen noch auf Platz drei. Ihre durchschnittliche Falldauer betrug 33 Arbeitsunfähigkeitstage. Datengrundlage waren rund 2,42 Millionen erwerbstätige DAK-Versicherte.

Auch die Techniker Krankenkasse berichtet für 2025 eine hohe Bedeutung psychischer Erkrankungen. Psychische Störungen waren bei den ausgewerteten Erwerbspersonen mit Mitgliedschaft in der Techniker für 20,5 Prozent der Gesamtfehlzeiten verantwortlich und belegten Platz zwei.

Die Daten der Krankenkassen unterscheiden sich nach Versichertenstruktur, Zeitraum und Auswertungsmethode. Sie sind deshalb nicht unmittelbar vergleichbar. Gemeinsam zeigen sie jedoch, dass psychische Erkrankungen für HR und BEM-Verantwortliche keine Randfrage sind.

Der eigentliche betriebliche Druck entsteht im konkreten BEM-Gespräch. Die betroffene Person möchte keine Diagnose nennen. Die Beteiligten wollen helfen, bewerten Belastungen, Risiken und mögliche Maßnahmen jedoch aus unterschiedlichen beruflichen Perspektiven.

Für HR stellen sich dann drei praktische Fragen:

• Wie kommt der Fall zu einem tragfähigen nächsten Schritt?
• Wie bleibt der BEM-Prozess freiwillig und datensparsam?
• Wie verhindern wir, dass dieselben Grundsatzfragen die Durchlaufzeit verlängern und Rückstau erzeugen?

Erfahrung allein löst dieses Problem nicht. Ohne gemeinsam vereinbarte Entscheidungskriterien können gerade erfahrene Beteiligte unterschiedliche Routinen für richtig halten.

Wie gerät ein psychischer BEM-Fall im Team ins Stocken?

Viele Ideen ersetzen keinen geklärten nächsten Schritt.

Eine BEM-berechtigte Person kehrt nach einer längeren psychischen Krise zurück. Eine Diagnose möchte sie nicht offenlegen. Sie beschreibt jedoch, dass häufige Aufgabenwechsel, kurzfristige Eskalationen und dicht getaktete Besprechungen die Arbeitsausführung derzeit erschweren.

Die fallführende Person schlägt vor, zunächst einen begrenzten und überprüfbaren Arbeitsschritt zu vereinbaren. Die Führungskraft möchte vor einer Zusage wissen, wann die volle Aufgabenbreite wieder übernommen werden kann. HR benötigt eine betriebliche Entscheidung. Die Interessenvertretung warnt davor, durch zu frühe Erwartungen neuen Druck aufzubauen. Der betriebsärztliche Dienst könnte funktionale Anforderungen einordnen, ist aber noch nicht beteiligt.

Im Gespräch entstehen mehrere Ideen: weniger Aufgabenwechsel, eine vorübergehende Anpassung des Verantwortungsbereichs, veränderte Arbeitszeiten oder einzelne mobile Arbeitstage. Offen bleiben jedoch die entscheidenden Fragen:

• Welches arbeitsbezogene Ziel soll zuerst erreicht werden?
• Welche Information wird für diese Entscheidung tatsächlich benötigt?
• Wer prüft die betriebliche Umsetzbarkeit?
• Wer hält den nächsten Schritt bis wann nach?
• Wann wird über Fortführung, Anpassung oder Ende entschieden?

Das Gespräch war respektvoll. Trotzdem fehlt Verbindlichkeit. Zwei Wochen später fragt HR nach, die Führungskraft wartet auf weitere Informationen und die BEM-berechtigte Person muss ihre Belastung erneut erläutern. Der Fall wandert zurück in die Fallbesprechung.

Das Kernproblem liegt weder in fehlender Empathie noch in einem Mangel an Maßnahmenideen. Dem Team fehlt ein gemeinsam getragener Weg von der arbeitsbezogenen Information zum überprüfbaren nächsten Entscheidungspunkt.

Was bedeutet eine gemeinsame Linie im BEM?

Gemeinsam ist der Prüfweg, nicht die Maßnahme.

Ein BEM ist kein Programm mit einer festgelegten Standardmaßnahme. Das Bundesarbeitsgericht beschreibt es als einen rechtlich regulierten, verlaufs- und ergebnisoffenen Suchprozess, der individuell angepasste Lösungen zur Vermeidung zukünftiger Arbeitsunfähigkeit ermitteln soll (BAG-Entscheidung vom 20. November 2014, Aktenzeichen 2 AZR 755/13). § 167 Absatz 2 SGB IX stellt die Zustimmung und Beteiligung der betroffenen Person in den Mittelpunkt.

Für die Praxis folgt daraus: Das BEM-Team sollte Maßnahmen nicht per internem Mehrheitsbeschluss über die betroffene Person bestimmen.

Eine gemeinsame Linie bedeutet daher nicht, psychische Erkrankungen regelmäßig mit mobiler Arbeit, Arbeitszeitreduzierung oder einer stufenweisen Wiedereingliederung zu beantworten. Einheitlich sein müssen die Qualitätsmerkmale des Weges:

 So bleibt die individuelle Lösung offen, während der BEM-Prozess und Ablauf an Verbindlichkeit gewinnen.

Welche Rollen und Zuständigkeiten muss das BEM-Team klären?

Jede Rolle braucht einen klaren Prüfauftrag.

Eine gemeinsame Linie entsteht nicht dadurch, dass alle Beteiligten dasselbe tun. Sie entsteht, wenn jede Rolle ihre Aufgabe, ihre Grenze und ihre Übergabe an die nächste Rolle kennt.

 Für HR ist besonders wichtig, Beratung und Entscheidung nicht zu vermischen. Eine Fachstelle kann eine funktionale Einschätzung liefern. Die betrieblich verantwortliche Rolle muss anschließend prüfen, welche Lösung organisatorisch möglich ist. Die BEM-berechtigte Person entscheidet, ob sie den vereinbarten Weg mitträgt.

Gesetzliche Beteiligungsrechte und betriebliche Zuständigkeiten bleiben dabei unberührt. Die konkrete Rollenverteilung sollte im BEM-Verfahren datenschutzbezogen und juristisch belastbar festgelegt sein.

Wie bleibt das BEM-Team ohne Diagnose handlungsfähig?

Arbeitsbezogene Angaben reichen meist aus.

Datensparsamkeit bedeutet nicht Sprachlosigkeit. Ein BEM-Gespräch kann konkret werden, ohne nach Diagnose, privaten Ursachen oder Therapieinhalten zu fragen.

Hilfreich sind drei arbeitsbezogene Fragen:

• In welchen konkreten Arbeitssituationen entsteht derzeit eine besondere Schwierigkeit?
• Was würde die Ausführung einer bestimmten Aufgabe erleichtern?
• Welche betriebliche Möglichkeit soll von wem bis wann geprüft werden?

Der Handlungsleitfaden des Instituts für Arbeits-, Sozial- und Umweltmedizin am Universitätsklinikum Düsseldorf beschreibt, dass für Veränderungen am Arbeitsplatz grundsätzlich die Kommunikation über Funktionseinschränkungen ausreichen kann. Der Leitfaden macht außerdem unterschiedliche Erwartungen der zurückkehrenden Person und der betrieblichen Beteiligten sichtbar und unterstützt deren Koordinierung.

Für den BEM-Prozess folgt daraus: Das Team braucht nicht mehr Krankheitswissen, sondern ausreichend arbeitsbezogene Informationen für den nächsten Entscheidungspunkt.

Auch die Dokumentation sollte diesem Zweck folgen. Verfahrensbezogen nachvollziehbar sein können insbesondere:

• Einwilligungen und beteiligte Stellen,
• das arbeitsbezogene Ziel,
• der vereinbarte Prüfauftrag,
• die verantwortliche Person,
• die Frist und der feste Folgetermin,
• die Kriterien für die Nachsteuerung.

Medizinische Einzelheiten oder persönliche Erzählungen gehören nicht vorsorglich in ein gemeinsames Protokoll. Welche Angaben der Betrieb im konkreten Verfahren dokumentieren darf und muss, sollte rechtlich und datenschutzbezogen geklärt sein.

Woran erkennt HR eine Wissenslücke oder ein Teamproblem?

Wiederholung macht Unsicherheit zum Teamproblem.

Nicht jede schwierige Situation erfordert eine Schulung des gesamten BEM-Teams. Der zentrale Entscheidungspunkt für HR lautet: Fehlt einer Person klar abgrenzbares Wissen oder fehlt mehreren Rollen ein gemeinsam getragener Maßstab?

Wann reicht ein spezialisiertes BEM-Online-Seminar?

Ein BEM-Online-Seminar kann ausreichen, wenn eine neue fallführende Person bei psychischen Erkrankungen sicherer fragen, abgrenzen und Maßnahmen nachhalten möchte.

Wann passt eine kollegiale BEM-Fallberatung?

Eine kollegiale BEM-Fallberatung kann zielgenauer sein, wenn ein einzelner ungewöhnlicher Fall feststeckt, während Rollen und BEM-Prozess im Übrigen funktionieren.

Wann liegt ein strukturelles Teamproblem vor?

Ein strukturelles Teamproblem liegt nahe, wenn erfahrene Beteiligte vergleichbare psychische BEM-Fälle regelmäßig unterschiedlich bewerten oder wenn Gesprächsabschluss, Dokumentation und Nachsteuerung je nach Rolle oder Standort voneinander abweichen. Dann braucht das Team gemeinsame Qualitätsmerkmale.

Diese Abgrenzung verhindert, dass HR für ein kleines Problem ein zu großes Format wählt oder ein wiederkehrendes Teamproblem mit immer neuen Einzelfortbildungen behandelt.

Wann ist ein BEM-Inhouse-Seminar die passende Lösung?

Mehrere Rollen brauchen dann denselben Maßstab.

Ein BEM-Inhouse-Seminar ist sinnvoll, wenn HR, BEM-Beauftragte, Führungskräfte und Interessenvertretungen psychisch komplexe BEM-Fälle wiederholt nach unterschiedlichen Kriterien bearbeiten.

Das Seminar sollte dann nicht möglichst viele Krankheitsbilder erklären. Es sollte genau an dem betrieblichen Entscheidungspunkt arbeiten, an dem Verbindlichkeit verloren geht. Mögliche Arbeitsergebnisse sind:

• eine gemeinsame Grenze zwischen arbeitsbezogener Klärung und medizinischer Bewertung,
• nachvollziehbare Zuständigkeiten bei Fallführung, fachlicher Beratung und Umsetzungsprüfung,
• ein kurzer Entscheidungsrahmen aus Ziel, erforderlicher Information, Zustimmung und Prüfbarkeit,
• datensparsame Grenzen der Verfahrensdokumentation,
• eine benannte verantwortliche Person für jeden Prüfauftrag,
• ein fester Folgetermin mit Kriterien für Fortführung, Anpassung oder Ende,
• gemeinsame Qualitätsmerkmale für mehrere Rollen oder Standorte.

Betriebliche Situationen können dafür anonymisiert und verdichtet bearbeitet werden. Diagnosen und identifizierbare Gesundheitsdaten sind nicht erforderlich.

Der wirtschaftliche Nutzen liegt nicht in einer Erfolgsgarantie für einzelne Maßnahmen. Er liegt in einem verlässlicheren Verfahren: weniger wiederholte Grundsatzdiskussionen, klarere Übergaben und ein sichtbarer nächster Schritt. Das kann Durchlaufzeit und Rückstau verringern, ohne den individuellen Suchprozess zu standardisieren.

Was muss nach einem BEM-Inhouse-Seminar im nächsten Fall anders sein?

Der nächste Fall muss verbindlicher weitergehen.

Ein Seminar ist nicht schon deshalb wirksam, weil die Rückmeldungen am Ende positiv sind. Vor dem Termin sollte feststehen, was im Arbeitsalltag verbindlicher funktionieren soll.

Ein mögliches Arbeitsziel lautet: Das BEM-Team bearbeitet psychisch komplexe Fälle ohne Diagnoseanforderung und beendet Gespräche mit einem geklärten Entscheidungspunkt, einer verantwortlichen Person und einem festen Folgetermin zur Nachsteuerung.

Bei einer späteren Auswertung kann HR datensparsam prüfen:

• Haben laufende Verfahren einen erkennbaren nächsten Schritt?
• Ist bei jedem Prüfauftrag eine verantwortliche Person benannt?
• Wird bei einer Prüfung oder Erprobung ein fester Folgetermin vereinbart?
• Gibt es Kriterien für Fortführung, Anpassung oder Ende?
• Beginnen wiederholte Fallbesprechungen seltener mit denselben Grundsatzfragen?
• Werden arbeitsbezogene Angaben von medizinischen Informationen getrennt?
• Verwenden mehrere Rollen oder Standorte dieselben Qualitätsmerkmale?

Für diese Prüfung werden weder Diagnosen noch Gesprächsdetails benötigt. Verfahrensbezogene Angaben reichen aus.

Was ist jetzt der nächste Entscheidungspunkt für HR?

Prüfen Sie: einmalige Unsicherheit oder Teamproblem?

Psychische Erkrankungen im BEM verlangen keine einheitliche Standardmaßnahme. Sie verlangen einen gemeinsamen, freiwilligen und datensparsamen Entscheidungsweg.

Für eine erste Klärung des Inhouse-Bedarfs genügen vier Angaben:

• Bei welchen psychischen BEM-Situationen entstehen unterschiedliche Einschätzungen?
• Welche Rollen oder Standorte sind beteiligt?
• An welchem Entscheidungspunkt geraten Verfahren ins Stocken?
• Was soll im nächsten Fall verbindlicher funktionieren?

Wenn nur einer Person Fachwissen fehlt, ist ein spezialisiertes Online-Seminar meist die kleinere Lösung. Wenn ein einzelner Fall feststeckt, kann eine kollegiale Fallberatung passen. Wiederholen sich die Konflikte jedoch über mehrere Fälle, Rollen oder Standorte, liegt der Engpass im gemeinsamen Vorgehen.

Auf dieser Grundlage kann 2benefit ein BEM-Inhouse-Seminar auf den tatsächlichen betrieblichen Engpass ausrichten. Ziel ist kein starres Schema, sondern ein gemeinsam getragener Rahmen für Entscheidungspunkt, Verantwortlichkeit, festen Folgetermin und Nachsteuerung.

Wer zunächst die fachlichen Grundlagen vertiefen möchte, findet den Grundlagenbeitrag „BEM bei psychischen Erkrankungen“ unter https://2benefit.de/bem-bei-psychischen-erkrankungen-nachhaltige-rueckkehrprozesse-erfolgreich-gestalten/.

Über den Autor des Fachbeitrags

Manfred Baumert, MBA, ist BEM-Berater, Trainer und Geschäftsführer der 2benefit GmbH. Als Diplom- Sozialpädagoge, Diplom-Kaufmann und Case Manager (DGCC) verbindet er psychosoziale Fachkenntnis mit langjähriger Führungs- und Beratungserfahrung. Seine Erfahrungen in der Gesprächsführung nach Rogers und in der Krisenintervention fließen insbesondere in die Arbeit mit psychisch belasteten Beschäftigten und komplexen BEM-Fällen ein. Er unterstützt BEM-Teams dabei, arbeitsbezogene Belastungen datensparsam zu klären, Rollen und Entscheidungspunkte eindeutig festzulegen sowie Maßnahmen mit klarer Verantwortlichkeit, festem Folgetermin und verbindlicher Nachsteuerung umzusetzen. Seine Arbeit ist BAG orientiert, praxistauglich und juristisch belastbar ausgerichtet.