BEM als Wunschkonzert? Warum Schnellschüsse das betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) rechtlich entwerten können

Wenn das BEM zweckentfremdet wird

Dieser Beitrag richtet sich an Unternehmen, die das BEM im Sinne des Gesetzgebers ernst nehmen und es als Chance für nachhaltige Rückkehrprozesse verstehen. Ziel ist es nicht, das BEM zu delegitimieren oder als reines Kontrollinstrument darzustellen, sondern aufzuzeigen, wie ein professionell strukturiertes und rechtskonformes BEM auch dann wirksam bleibt, wenn es in Einzelfällen missverstanden oder zweckentfremdet wird. Denn: Ein starkes BEM schützt nicht nur Mitarbeitende, sondern auch Arbeitgeber vor Fehlentwicklungen, die beide Seiten gefährden könnten.

In vielen Unternehmen ist das BEM als zentrales Instrument zur nachhaltigen Wiedereingliederung etabliert. In einem aktuellen Praxisfall schilderte ein Unternehmen, dass mehrere Mitarbeitende zunehmend das BEM nutzten, um interne Versetzungswünsche zu adressieren. Innerhalb der Belegschaft hatte sich offenbar herumgesprochen, dass BEM-Gespräche als Plattform für solche Anliegen verstanden werden könnten – was zu einer häufigeren Erwartungshaltung in diese Richtung führte. Was auf den ersten Blick nachvollziehbar erscheinen mag, birgt bei unreflektierter Handhabung erhebliche juristische und strategische Risiken – sowohl für Arbeitgeber als auch für die Fallverantwortlichen im BEM.

Der BEM-Fall: Wunschkonzert statt Reintegrationsstrategie

Ein Unternehmen mit 950 Mitarbeitenden meldet sich im Rahmen einer Inhouse-Schulung. Die Geschäftsführung berichtet, dass das BEM zunehmend als Vehikel zur Durchsetzung persönlicher Versetzungswünsche verwendet wird – etwa in andere Abteilungen, in mobile Arbeitsformen oder in vermeintlich entlastende Tätigkeiten. Ziel sei dabei nicht primär die Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit, sondern ein Wechsel der Arbeitsbedingungen.

Die Beobachtung: In vielen Fällen schätzen sich BEM-Berechtigte unrealistisch ein. Gleichzeitig reagieren BEM-Verantwortliche entweder vorschnell zustimmend oder reflexartig ablehnend – beides ist fachlich und rechtlich problematisch.

Rechtliche Grundlage: Ergebnisoffenheit ist verbindlich

Das Bundesarbeitsgericht (BAG) betont in ständiger Rechtsprechung, dass das betriebliche Eingliederungsmanagement ein ergebnisoffener Suchprozess ist. Daraus ergeben sich zwei klare Pflichten:

• Der Arbeitgeber muss alle ernsthaft in Betracht kommenden Maßnahmen prüfen, um das Arbeitsverhältnis zu erhalten (§ 167 Abs. 2 SGB IX).
• Mitarbeitende haben keinen Anspruch auf bestimmte Maßnahmen – sie können Vorschläge einbringen, nicht aber einfordern.

Eine Versetzung kann zu den geeigneten Maßnahmen gehören, ist jedoch stets auf ihren Zweckbezug zur Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit zu prüfen.

Fehlerquelle Nr. 1: Unbedachte Gesprächsverläufe

BEM-Fallverantwortliche begehen häufig den Fehler, im Erstgespräch Aussagen zu treffen wie:

„Versetzungswünsche und unbesetzte Stellen klären Sie bitte mit HR.“

Solche Aussagen können dem Sinn des BEM zuwiderlaufen. Denn sie signalisieren, dass zentrale Aspekte vorschnell ausgeklammert werden, anstatt sie im Rahmen des gesetzlich geforderten Prüfprozesses zu berücksichtigen.

Ein vorschnelles Abblocken kann dazu führen, dass das gesamte Verfahren im Streitfall als unzureichend oder nicht ordnungsgemäß durchgeführt gewertet wird – mit entsprechenden rechtlichen Konsequenzen.

Fehlerquelle Nr. 2: Unkritische Erfüllung von Erwartungen

Ebenso kritisch ist es, wenn BEM-Wünsche ungeprüft übernommen werden. Hier drohen gleich mehrere Risiken:

1. Rechtliches Risiko: Ohne dokumentierte Abwägung kann keine gerichtsfeste Ableitung einer Maßnahme erfolgen.
2. Organisatorisches Risiko: Nicht abgestimmte Versetzungen gefährden bestehende Strukturen, erzeugen Unmut in anderen Abteilungen und schaffen Präzedenzfälle.
3. Strategisches Risiko: Wird das BEM als Weg zur Arbeitsplatzveränderung instrumentalisiert, verliert es an Legitimation – sowohl intern als auch extern.

Nachweispflichten und Dokumentationsanforderungen

Ein häufiges rechtliches Dilemma entsteht, wenn der Wunsch eines BEM-Berechtigten nach Versetzung offensichtlich nicht mit dem Rehabilitationsziel vereinbar ist, dies aber nicht offen kommuniziert oder nachvollziehbar dokumentiert wird. In solchen Fällen ist es entscheidend, dass der BEM-Berater professionell agiert – auch und gerade dann, wenn die tatsächlichen Motive des Mitarbeitenden bekannt oder naheliegend sind.

Eine professionelle Herangehensweise könnte z. B. darin bestehen, ein valide Testverfahren anzuwenden, das die vorhandenen bzw. eingeschränkten Fähigkeiten des Mitarbeitenden den Anforderungen des angestrebten Arbeitsplatzes gegenübersetzt. Das daraus resultierende Ergebnis ist objektiv, transparent und für alle Beteiligten nachvollziehbar – und kann vom BEM-Beauftragten weder beeinflusst noch gesteuert werden.

Der große Vorteil: Auch ein enttäuschter Mitarbeitender wird ein solches Verfahren eher akzeptieren, weil die Ablehnung eines Arbeitsplatzwechsels nicht auf subjektiven Einschätzungen basiert, sondern auf objektivierten Daten. Gleichzeitig stärkt ein solcher Umgang die Rechtskonformität des Gesamtverfahrens und entlastet den Arbeitgeber in einem etwaigen Rechtsstreit.

Im Falle eines späteren Klagverfahrens (z. B. bei krankheitsbedingter Kündigung) ist der Arbeitgeber verpflichtet, die BEM-Durchführung detailliert zu dokumentieren. Dazu gehören:

• Zeitpunkt und Form der Einladung
• Beteiligung relevanter Akteure
• Prüfprozess der vorgeschlagenen Maßnahmen
• Ablehnungsbegründungen (sofern Maßnahmen nicht umgesetzt wurden)

Fehlt diese Dokumentation oder wurde sie fehlerhaft geführt, kann das gesamte Verfahren als nicht ordnungsgemäß angesehen werden – mit negativen Folgen im arbeitsrechtlichen Verfahren.

Das BEM als komplexer Suchprozess

Das BEM ist kein Entscheidungsbaum mit vordefinierten Ja-/Nein-Antworten. Es ist ein strukturierter Suchprozess, der Kommunikations-, Gesundheits- und Rechtsfragen zusammenführt.

Der oft bemühte Vergleich mit dem „gordischen Knoten“ trifft den Kern: BEM-Fälle lassen sich jedoch nicht mit einem einzigen Schnitt lösen, sondern erfordern strukturierte, rechtskonforme und empathische Gesprächsführung.

Zwei Kompetenzdimensionen im BEM-Gespräch

BEM-Gespräche sind anspruchsvoll – sie verlangen Fachlichkeit auf zwei Ebenen:

1. Gesprächsführung & Gesprächstechnik
   • Professioneller Umgang mit Erwartungshaltungen
   • Strukturierte Exploration der Belastungen und Ressourcen
   • Umgang mit Widerstand, Frustration und unrealistischen Annahmen
2. Rechtliches Verständnis & Verfahrenssicherheit
   • Kenntnis der arbeitsrechtlichen Anforderungen
   • korrekte Dokumentation
   • differenzierte Bewertung vorgeschlagener Maßnahmen

Handlungsempfehlungen für HR und Fallverantwortliche

• Professionalisierung durch gezielte Fortbildungen: BEM-Gespräche benötigen juristische, kommunikative und gesundheitsbezogene Kompetenzen.
• Fallbegleitendes Coaching: Besonders bei komplexen Konstellationen sollten Fachkräfte externe Expertise einbeziehen.
• Verwendung standardisierter Tools: Etablierte Dokumentationsvorlagen, Entscheidungsbäume und Gesprächsleitfäden helfen, das Verfahren objektiv und nachvollziehbar zu gestalten.
• Klares Erwartungsmanagement: Bereits in der Einladung und im Erstkontakt sollte kommuniziert werden, dass BEM keine Wunschliste ist, sondern ein gesetzlich geregelter Suchprozess.

Klare Rollendefinitionen im Team: Fallmanager, Personalabteilung, Führungskräfte und medizinische Dienste sollten arbeitsteilig, aber abgestimmt agieren.

Schlussfolgerung: Rechtskonformes BEM braucht Struktur und Qualifikation

Dieser Beitrag wendet sich ausdrücklich nicht an Unternehmen, die das BEM lediglich als Pflichtübung oder gar als Mittel zur Vorbereitung krankheitsbedingter Kündigungen verstehen. Vielmehr richtet er sich an verantwortungsbewusste Entscheider:innen, die das Potenzial des BEM als rechtskonformen Suchprozess erkennen – und dafür klare Strukturen, qualifizierte Fachkräfte und transparente Prozesse etablieren möchten.

Wird das BEM als Plattform für Arbeitsplatzwünsche verstanden, gerät der gesetzliche Rahmen aus dem Blick. Das gefährdet nicht nur die rechtliche Verwertbarkeit, sondern auch die Glaubwürdigkeit des gesamten Verfahrens.

BEM ist kein Wunschkonzert und auch kein HR-Instrument zur Stellenverteilung. Es ist ein rechtsverbindlicher, strukturierter und ergebnisoffener Suchprozess zur Vermeidung von Kündigungen.

Professionell geführte Verfahren mit qualifizierten Akteuren sind der beste Schutz vor juristischen Risiken und strategischem Vertrauensverlust.

Wer BEM-Prozesse strukturiert aufsetzen möchte, findet in unserer Online-Ausbildung zum BEM-Beauftragten, unserer BEM-Prozessberatung sowie im fallbegleitenden Coaching praxisnahe und rechtlich fundierte Unterstützung.

Über den Autor

Manfred Baumert, MBA, ist Betriebswirt, Pädagoge, zertifizierter Case Manager und BEM-Berater mit mehrjähriger Führungserfahrung als Geschäftsführer im Gesundheits- und Sozialwesen. Er kennt die Herausforderungen komplexer Versorgungssysteme aus erster Hand – sowohl aus der strategischen als auch aus der praktischen Perspektive.

Ausgebildet in personenzentrierter Gesprächsführung nach C. R. Rogers und erfahren in der Krisenintervention verbindet er juristische, wirtschaftliche und psychologische Perspektiven zu tragfähigen Lösungen im Betrieblichen Eingliederungsmanagement (BEM).

Mit interdisziplinärer Qualifikation in Betriebswirtschaft, Sozialwesen und Personaldiagnostik begleitet er Unternehmen jeder Branche beim Aufbau rechtlich fundierter  und zugleich praxisnaher BEM-Prozesse – passgenau auf betriebliche Strukturen zugeschnitten.

Sein Schwerpunkt liegt auf nachhaltiger Wiedereingliederung statt formaler Pflichtprogramme: lösungsorientiert, wirtschaftlich wirksam und mit klarer Wirkung gegen den Fachkräftemangel.

Regionale BEM Kompetenz bundesweit: Unsere Angebote gelten bundesweit – mit regionalem Schwerpunkt in Kassel, Dortmund, Hannover, Fulda und Würzburg.

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