Argumente BEM extern zu vergeben: Wann HR dadurch Kapazität gewinnt und die Geschäftsführung gute Gründe hat, zuzustimmen

HR merkt die Zuspitzung oft früher als die Geschäftsführung. Mehr Fehlzeiten, mehr sensible Fallkonstellationen, mehr Abstimmung mit Führungskräften und mehr Druck in Dokumentation und Verfahren treffen auf ein Tagesgeschäft, das ohnehin voll ist. Genau in dieser Lage wird BEM nicht nur zu einem Gesundheitsthema, sondern zu einem Kapazitätsthema. Das Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung berichtet, dass 84 Prozent der Betriebe von Personalproblemen betroffen sind. Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales beschreibt im Fachkräftemonitoring den Arbeitsmarkt für die Jahre 2025 bis 2029 ausdrücklich als Engstelle.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur, ob internes BEM grundsätzlich möglich ist. Die eigentliche Frage lautet: Ab wann kostet internes BEM mehr Kapazität, mehr Durchlaufzeit und mehr Verbindlichkeitsverlust, als es dem Unternehmen nützt? Genau an diesem Punkt wird die externe Vergabe des BEM, eine externe BEM-Beratung oder die Einbindung eines erfahrenen BEM-Beraters zu einer sachlichen Option. Denn BEM ist nach § 167 Abs. 2 SGB IX eine gesetzlich verankerte Arbeitgeberaufgabe. Zugleich beschreibt das Bundesarbeitsgericht das BEM als rechtlich regulierten verlaufs und ergebnisoffenen Suchprozess  (Bundesarbeitsgerichts vom 29.06.2017, 2 AZR 47/16).

Warum wird BEM für HR gerade jetzt zum Kapazitätsthema?

Weil drei Entwicklungen gleichzeitig auf HR einwirken: Personalknappheit, demografischer Druck und hohe Fehlzeiten. Das Statistische Bundesamt teilte mit, dass bis 2039 rund 13,4 Millionen Erwerbspersonen das gesetzliche Rentenalter überschritten haben werden. Das entspricht knapp einem Drittel der heutigen Erwerbspersonenbasis. Gleichzeitig meldete das IAB für das vierte Quartal 2025 noch 1,26 Millionen offene Stellen. Der Arbeitsmarkt bleibt also eng.

HR erlebt diese Entwicklung nicht abstrakt, sondern operativ. Offene BEM-Fälle bleiben länger liegen. Gespräche werden verschoben. Führungskräfte drängen auf schnelle Entscheidungen. Beschäftigte reagieren sensibel auf Einladung, Rollenklärung und den Umgang mit Gesundheitsdaten. Fall-Rückstau im BEM entsteht dann nicht aus Nachlässigkeit, sondern aus Überlastung in einem Verfahren, das Ruhe, Takt, Gesprächssicherheit und Verbindlichkeit braucht. Externes BEM ist in dieser Lage keine Prestigefrage, sondern eine Frage sauberer Durchführung. Wer den BEM-Prozess und -Ablauf intern nicht mehr belastbar steuern kann, sollte die operative Durchführung neu bewerten.

Woran kippt internes BEM in der Praxis?

Internes BEM kippt meist nicht spektakulär, sondern schleichend. Die Einladung geht verspätet raus. Das Erstgespräch ist knapp vorbereitet. Der Entscheidungspunkt bleibt unklar. Ein fester Folgetermin wird nicht gesetzt. Die Nachsteuerung verläuft im Sand. Der Abschluss bleibt offen. Nach außen sieht das Verfahren noch existent aus. Intern sinken aber Steuerbarkeit, Tempo und Verbindlichkeit.

Warum das wirtschaftlich relevant ist, zeigen die Zahlen der BAuA. Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin weist für 2024 insgesamt 881,5 Millionen Arbeitsunfähigkeitstage aus. Daraus schätzt die BAuA 134 Milliarden Euro Produktionsausfall und 227 Milliarden Euro Ausfall an Bruttowertschöpfung. Offene Fälle, verzögerte Rückkehr und fehlende Nachsteuerung sind damit kein Nebenthema, sondern ein betriebswirtschaftliches Problem.

Ein kurzer BEM-Praxisfall aus HR-Sicht

Ein mittelständisches Unternehmen mit mehreren Standorten hat steigende Fehlzeiten und zugleich Schwierigkeiten, offene Stellen nachzubesetzen. Formal liegt das BEM bei HR. Tatsächlich läuft es neben Recruiting, Bindung, arbeitsrechtlicher Abstimmung und Führungsthemen mit. Drei Fälle ziehen sich über Monate. In einem Fall endet das Gespräch ohne klaren Entscheidungspunkt. In einem zweiten fehlt nach dem Erstgespräch der feste Folgetermin. In einem dritten Fall ist unklar, wer intern die Nachsteuerung übernimmt.

Nach außen wirkt das bearbeitet. Intern wächst der Rückstau, die BEM-Altfälle wachsen an. HR spürt zuerst, was das wirklich bedeutet: mehr Nachfragen aus den Standorten, mehr Unsicherheit bei Führungskräften, mehr Abstimmung, aber keine echte Entlastung. Die Geschäftsführung sieht zunächst Einzelfälle. HR sieht bereits das Muster: steigende Durchlaufzeit, sinkende Abschlussfähigkeit und zu wenig Verbindlichkeit im Verfahren. Genau hier wird externe BEM-Beratung interessant. Nicht weil HR die Aufgabe fachlich nicht leisten könnte, sondern weil das Unternehmen sie personell nicht mehr in der nötigen Taktung und Tiefe leisten kann.

Wann ist internes BEM ausreichend?

Internes BEM ist ausreichend, wenn Struktur, Takt und Abschluss intern verlässlich funktionieren. Das ist vor allem dann der Fall, wenn die Fallzahlen überschaubar bleiben, Zuständigkeiten klar geregelt sind, Gesprächsführung im BEM sicher beherrscht wird und Fälle im Alltag nicht untergehen. Entscheidend ist nicht, ob BEM formal intern angesiedelt ist. Entscheidend ist, ob jeder Fall einen klaren Entscheidungspunkt erreicht, ein fester Folgetermin gesetzt wird, die Nachsteuerung tatsächlich erfolgt und der Abschluss nicht offenbleibt. Anders gesagt: Internes BEM ist dann tragfähig, wenn das Verfahren nicht nur beginnt, sondern sauber bis zum Ende geführt wird.

Wann ist externe Vergabe des BEM sinnvoll?

Die externe Vergabe des BEM ist sinnvoll, wenn Falllast, Sensibilität oder Organisationsstruktur den internen Rahmen übersteigen. Das gilt besonders, wenn mehrere dieser Punkte gleichzeitig auftreten: steigende Fehlzeiten, wachsende Zahl von BEM-Fällen, mehrere Standorte, knappe HR-Kapazität, sensible psychische Fallkonstellationen, unklare Rollen, offener Rückstau, fehlende Nachsteuerung oder wiederkehrend offene Verfahren ohne Abschluss.

Dann geht es nicht mehr um die abstrakte Frage intern oder extern. Dann geht es um die konkrete Frage, wie das Unternehmen wieder Verbindlichkeit, Durchlaufzeit und Abschlussfähigkeit in das Verfahren bringt. Externes BEM, BEM-Consulting oder die operative Unterstützung durch einen externen BEM-Berater können genau dort ansetzen, wo interne Ressourcen zu knapp geworden sind: in Einladung, Gesprächsführung, Dokumentation, Entscheidungspunkt, individuellem Maßnahmen-Design, festem Folgetermin und Nachsteuerung.

Welche wirtschaftlichen Argumente überzeugen die Geschäftsführung? 5 Argumente die HR zur externen BEM-Vergabe erfolgversprechend vorbringen können

Die Geschäftsführung überzeugt selten das Argument, dass HR mehr Luft braucht. Tragfähiger ist eine wirtschaftliche Sprache.

Erstens: Personal bleibt knapp. Wenn laut IAB 84 Prozent der Betriebe von Personalproblemen betroffen sind und das IAB zugleich 1,26 Millionen offene Stellen meldet, werden Ausfälle schwerer kompensierbar. Jeder unnötig lange offene BEM-Fall belastet den Betrieb doppelt: durch Fehlzeit und durch gebundene interne Kapazität.

Zweitens: Fehlzeiten sind teuer. Die BAuA weist für 2024 881,5 Millionen Arbeitsunfähigkeitstage, 134 Milliarden Euro Produktionsausfall und 227 Milliarden Euro Ausfall an Bruttowertschöpfung aus. Ein Verfahren, das stockt, verlängert damit nicht nur Unsicherheit, sondern auch wirtschaftliche Belastung.

Drittens: Die Belegschaft altert. Bis 2039 werden rund 13,4 Millionen Erwerbspersonen das gesetzliche Rentenalter überschritten haben. In einem enger werdenden Arbeitsmarkt steigt damit der Wert jedes stabilen Arbeitsverhältnisses. Wer Beschäftigte hält, verliert weniger Wissen, weniger Erfahrung und weniger eingespielte Zusammenarbeit.

Viertens: Gerade bei psychischen Erkrankungen braucht es mehr Verbindlichkeit, nicht weniger. Die BAuA nennt in ihrem Fachbeitrag für 2023 durchschnittlich 40,6 Tage Arbeitsunfähigkeit je Fall bei psychischen Erkrankungen. Außerdem entfielen 2022 42,3 Prozent der Zugänge in Erwerbsminderungsrente auf psychische Erkrankungen. Wer hier keinen festen Folgetermin, keine klare Nachsteuerung und keine belastbare Verfahrensführung hat, riskiert lange offene Schleifen.

Fünftens: Externes BEM ist nicht der Einkauf weiterer Gespräche, sondern der Einkauf wirksamer, weil individuell abgestimmte BEM-Maßnahmen, und besserer Steuerung. Das Unternehmen gibt Verantwortung nicht ab. Es gibt operative Last ab. Genau darin liegt für HR, Personalleitung und Geschäftsführung das stärkste Argument: weniger Rückstau, kürzere Durchlaufzeit, klarere Entscheidungspunkte und mehr Verbindlichkeit im BEM-Prozess und -Ablauf.

Was kann HR der Geschäftsführung konkret sagen?

Hilfreich ist eine Sprache, die nicht auf Entlastung zielt, sondern auf Wirkung:

Wir geben nicht Verantwortung ab, sondern operative Last und konzentrieren uns auf unsere Kernaufgaben.

Wir kaufen nicht einfach Gespräche ein, sondern Verbindlichkeit in Einladung, Entscheidungspunkt, festem Folgetermin und Nachsteuerung.

Wir verkürzen Durchlaufzeit, statt offene Fälle nur zu verwalten.

Wir sichern interne HR-Kapazität für Recruiting, Bindung, Führung und arbeitsrechtliche Abstimmung.Wir reagieren auf eine veränderte Lage aus Fachkräftemangel, Alterung und hohen Fehlzeiten.

Diese Argumentation wird noch belastbarer, wenn sie nicht nur auf Druck, sondern auch auf Nutzen verweist. Das Statistische Bundesamt weist für 2024 durchschnittlich 14,8 krank gemeldete Arbeitstage je Arbeitnehmerin und Arbeitnehmer aus. Für gesundheitsbezogene Maßnahmen im Betrieb verweist der iga.Report 40 auf einen durchschnittlichen Return on Investment von 2,7 aus dem früheren iga.Report 28. Noch näher am BEM liegt das Kennzahlenkonzept der Hochschule Aalen.

Dort wird eine häufig zitierte Modellberechnung von Faßmann und Emmert genannt, nach der sich im Durchschnitt verschiedener Modellfälle ein Kosten Nutzen Verhältnis des BEM von 1 zu 4,8 ergab. Wichtig ist dabei die saubere Einordnung: Der iga-Wert bezieht sich auf betriebliche Gesundheitsförderung und Prävention allgemein, der Wert 1 zu 4,8 auf eine BEM-Modellrechnung. Beides ersetzt keine unternehmensindividuelle Kalkulation, zeigt aber die wirtschaftliche Richtung.

Wenn BEM intern bleiben soll, braucht es klare Standards

Nicht in jedem Unternehmen ist die externe Vergabe des BEM für alle Fälle die passende Antwort. Oft geht es zunächst darum, das interne Verfahren so aufzustellen, dass Einladung, Gesprächsführung, Entscheidungspunkt, fester Folgetermin und Nachsteuerung verlässlich funktionieren. Genau dafür können BEM-Online-Seminare sinnvoll sein: Sie stärken die interne Steuerung, klären Rollen und helfen HR, Führung und Fallverantwortlichen dabei, offene Verfahren verbindlicher und praxistauglicher zu führen. So wird aus BEM kein Nebenthema im Tagesgeschäft, sondern ein Verfahren mit klarer Struktur und höherer Abschlussfähigkeit.

Fazit

Externes BEM ist kein Zeichen dafür, dass HR versagt. In vielen Unternehmen ist es eine sachliche Antwort auf eine veränderte Lage. Fachkräftemangel, alternde Belegschaften, hohe Fehlzeiten und knappe interne Kapazität machen es schwerer, ein sensibles Verfahren nebenbei sauber zu steuern. Genau deshalb kann die externe Vergabe des BEM sinnvoll sein: weniger Rückstau, kürzere Durchlaufzeit, klarer Entscheidungspunkt, fester Folgetermin, bessere Nachsteuerung und mehr Verbindlichkeit.

Für HR liegt der Nutzen in gewonnener Kapazität. Für die Geschäftsführung liegt er in besserer Steuerung, weniger Reibung und geringerer verdeckter Folgekostenlast. Wer externes BEM nur als zusätzliches Honorar betrachtet, rechnet zu kurz. Wer auf Durchlaufzeit, Abschlussfähigkeit und Verbindlichkeit schaut, sieht den betriebswirtschaftlichen Kern.

Vertiefend dazu passen auch die Blog-Beiträge unter https://2benefit.de/fachkraefte-und-arbeitskraefte-fehlen-warum-bem-bindung-und-verfahrenssteuerung-jetzt-in-die-mitte-der-personalstrategie-gehoeren/ und https://2benefit.de/wirtschaftlicher-nutzen-des-betrieblichen-eingliederungsmanagements-bem/.

Über den Verfasser des Blogbeitrags

Manfred Baumert, ist Betriebswirt, MBA, Pädagoge, BEM-Berater und Trainer für HR. Er ist und war zehn Jahre lang ehrenamtlicher Richter am Arbeitsgericht. Hinzu kommen eine Ausbildung in nicht direktiver Gesprächsführung nach C. R. Rogers sowie Erfahrung in der Krisenintervention. Er begleitet Unternehmen in der externen Durchführung des BEM, in Inhouse-Seminaren und in der Qualifizierung von Fallverantwortlichen. Sein fachlicher Schwerpunkt liegt auf Rückstau, Durchlaufzeit, klaren Entscheidungspunkten, wirksamen individuellen Maßnahmen die auch die vielfältigen Angebote des Sozialwesens einbeziehen, festem Folgetermin zur Nachsteuerung und Verbindlichkeit im Verfahren. Seine Arbeitsweise ist BAG orientiert, datensparsam und auf risikominimierende Durchführung ausgerichtet. Weitere Informationen finden Sie unter https://2benefit.de/externes-bem-verfahren/