BEM und BGM verzahnen: Wie aus Einzelfallhinweisen bessere Arbeitsbedingungen werden

BEM und BGM verzahnen heißt, aus wiederkehrenden geschützten Hinweisen bessere Arbeitsbedingungen zu machen. Wenn in mehreren BEM-Gesprächen unabhängig voneinander dieselbe Arbeitsbedingung genannt wird, kann daraus ein Anstoß für bessere Arbeit entstehen, ohne Diagnosen, Namen oder persönliche Fallgeschichten an BGM, Arbeitsschutz oder Führung weiterzugeben. Eine solche Verzahnung aus BGM und BEM ist ein konkret wirksamer Beitrag zur Prävention und zur messbaren Reduzierung von betrieblichen Fehlzeiten.

Dieser BEM-Fachbeitrag zeigt an konkreten betrieblichen Situationen, wie das gelingen kann: an einer Produktionslinie, im Kundenservice, bei der Schichtplanung, im Führungsalltag und bei ergonomischen Belastungen. Im Mittelpunkt steht nicht die abstrakte Frage, ob BEM-Daten ausgewertet werden dürfen. Entscheidend ist, wie ein Unternehmen aus geschützten Hinweisen eine Arbeitsbedingung untersucht und anschließend für mehrere Beschäftigte verbessert.

Wie kann ein BEM-Hinweis eine ganze Produktionslinie verbessern?

Ein Hinweis kann bessere Arbeit für alle anstoßen.

Verdichtetes Praxisbeispiel: Wenn an der Verpackungslinie immer dasselbe auffällt

In einem größeren Produktionsbereich nennen Beschäftigte in mehreren voneinander unabhängigen BEM-Gesprächen ähnliche Situationen: An einer Verpackungslinie ist die Verständigung wegen des Lärms schwierig. Bei personellen Engpässen fällt der vorgesehene Aufgabenwechsel aus. Nach Störungen wird die Taktung erhöht, damit der Rückstand bis zum Schichtende aufgeholt wird.

Die gesundheitlichen Situationen der Beschäftigten sind unterschiedlich. Einige sprechen über körperliche Beschwerden, andere über Erschöpfung oder Konzentrationsprobleme. Für die betriebliche Verbesserung ist das nicht ausschlaggebend. Das BEM muss weder Diagnosen vergleichen noch beweisen, welche Erkrankung wodurch entstanden ist.

Die BEM-Verantwortlichen halten deshalb nicht fest: „Mehrere Beschäftigte sind wegen Lärm und hoher Taktung erkrankt.“ Sie halten im geschützten BEM-Bereich lediglich fest, dass wiederholt Hinweise auf drei Arbeitsbedingungen vorliegen:

• erschwerte Verständigung durch Lärm,
• ausfallender Aufgabenwechsel bei knapper Besetzung,
• erhöhte Taktung nach Störungen.

Erst wenn diese Angaben so zusammengefasst werden können, dass niemand erkennbar ist, verlässt eine allgemeine Mitteilung den geschützten BEM-Bereich. Sie könnte lauten:

„In der ausreichend großen Tätigkeitsgruppe Verpackung liegen wiederholt Hinweise auf erschwerte Verständigung, ausfallenden Aufgabenwechsel und erhöhte Belastung nach Störungen vor. Die Arbeitsbedingungen sollen unabhängig von einzelnen BEM-Fällen untersucht werden.“

Danach beginnt keine Auswertung von Erkrankten, sondern eine Untersuchung der Arbeit:

• Die Fachkraft für Arbeitssicherheit besucht die Linie zu unterschiedlichen Betriebszeiten und lässt die Lärmbelastung dort erfassen, wo Beschäftigte Arbeitsanweisungen austauschen müssen.
• Die Produktionsverantwortlichen sehen sich an, wann der Aufgabenwechsel tatsächlich ausfällt, wie Störungen aufgeholt werden und welche Vertretungsregel bei knapper Besetzung greift.
• Beschäftigte aus dem Bereich beschreiben in einem moderierten Arbeitsgespräch, an welchen Stellen Verständigung, Aufgabenwechsel und Pausen im tatsächlichen Ablauf verloren gehen.
• Die Betriebsmedizin berät dazu, wie die Tätigkeit gesundheitsgerechter gestaltet werden kann, ohne Diagnosen aus den BEM-Verfahren offenzulegen.

Erst aus diesen Erkenntnissen folgen mögliche Veränderungen: lärmmindernde Bauteile, besser sichtbare Signale, ein Aufgabenwechsel, der auch bei knapper Besetzung erhalten bleibt, oder eine andere Regel für das Aufholen von Störungen.

Ob sich wirklich etwas verbessert hat, wird nicht am Krankenstand einer einzelnen Person beurteilt. Nach einem vollständigen Schichtzyklus wird angesehen, ob die Lärmbelastung gesunken ist, der Aufgabenwechsel tatsächlich stattfindet und Störungen weiterhin regelmäßig zu einem belastenden Endspurt führen. Bleibt eines der Probleme bestehen, wird genau diese Arbeitsbedingung erneut verändert.

Das ist die Verbindung von BEM und BGM in der Praxis: Das BEM macht eine bislang übersehene Situation sichtbar. Arbeitsschutz, Produktion, Betriebsmedizin und BGM untersuchen die Arbeit. Die Verantwortlichen verändern nicht nur einen einzelnen Arbeitsplatz, sondern den Arbeitsablauf für eine ganze Tätigkeitsgruppe.

Was kann das BEM über Krankheitsursachen sagen?

Es zeigt mögliche Einflüsse der Arbeit, keinen Beweis.

Ein BEM-Gespräch kann sehr wertvolle Hinweise darauf geben, welche Bedingungen die Rückkehr erschweren oder erneute Arbeitsunfähigkeit begünstigen könnten. Es kann aber nicht feststellen, dass eine bestimmte Arbeitsbedingung eine bestimmte Erkrankung verursacht hat. Erkrankungen entstehen häufig aus mehreren betrieblichen und außerbetrieblichen Einflüssen.

Praktisch bedeutet das: Wenn eine Beschäftigte berichtet, dass sie in der monatlichen Abschlusswoche gleichzeitig E-Mails, Telefonanfragen und kurzfristige Sonderaufträge bearbeiten muss, ist das zunächst ihre persönliche Erfahrung. Der übertragbare Hinweis lautet nicht „Die Arbeitsmenge hat die Erkrankung verursacht“, sondern „In der Abschlusswoche könnten Arbeitsmenge, Unterbrechungen und widersprüchliche Prioritäten die Arbeit erschweren.“

Ob diese Bedingungen auch für andere Beschäftigte bestehen, wird anschließend außerhalb des BEM untersucht. Dazu können Arbeitsabläufe beobachtet, vorhandene Auftragsdaten ausgewertet oder Beschäftigte in einem ausreichend anonymen Gruppenverfahren befragt werden. Erst dadurch wird sichtbar, ob ein allgemeines Problem der Arbeitsorganisation vorliegt.

Diese Trennung ist fachlich und rechtlich wichtig. § 167 Abs. 2 SGB IX richtet das BEM darauf aus, Arbeitsunfähigkeit zu überwinden, erneuter Arbeitsunfähigkeit vorzubeugen und den Arbeitsplatz zu erhalten. Die betroffene Person wirkt freiwillig, mit ihrer Zustimmung und Beteiligung mit.

Das Bundesarbeitsgericht beschreibt das BEM als verlaufs- und ergebnisoffenen Suchprozess, in dem individuell angepasste Lösungen und Verbesserungen des Arbeitsumfelds gesucht werden können (BAG 18. November 2021 – 2 AZR 138/21 – Rn. 28).

Das erlaubt, im BEM nach Arbeitsbedingungen zu fragen. Es erlaubt nicht, BEM-Akten für allgemeine Personal-, Führungs- oder Gesundheitsauswertungen zu öffnen.

Welche Informationen lassen sich aus BEM-Gesprächen sinnvoll erfassen?

Erfasst wird die Arbeitssituation, nicht die Diagnose.

Damit wiederkehrende Hinweise überhaupt erkennbar werden, braucht das Unternehmen wenige, immer gleich verwendete Kategorien. Sie sollten an Arbeitsbedingungen anknüpfen, die später tatsächlich untersucht und verändert werden können.

Arbeitsaufgabe

Hierzu gehören zum Beispiel dauerhaft einseitige Tätigkeiten, fehlender Aufgabenwechsel, unklare Anforderungen, zu geringe Handlungsspielräume oder eine ständige emotionale Inanspruchnahme.

Praxisbeispiel: In mehreren BEM-Gesprächen aus einer größeren Serviceeinheit wird beschrieben, dass Beschäftigte Beschwerden entgegennehmen, aber selbst keine Lösung zusagen dürfen. Der sinnvolle Hinweis lautet: „Hohe emotionale Inanspruchnahme bei geringem Entscheidungsspielraum.“ Er enthält weder die Reaktion einer bestimmten Person noch eine Diagnose.

Arbeitsorganisation

Erfasst werden können Arbeitsmenge, Unterbrechungen, fehlende Vertretung, unklare Prioritäten, schlechte Übergaben oder wiederkehrende Störungen.

Praxisbeispiel: Im Kundenservice bleiben Fälle liegen, weil Telefon, gemeinsames Postfach und ein internes Meldesystem gleichzeitig bedient werden. Die Beschäftigten wechseln ständig zwischen drei Eingangskanälen. Der Hinweis lautet: „Mehrere gleichrangige Eingangskanäle ohne klare Reihenfolge.“ Damit kann der Bereich arbeiten. Eine persönliche Aussage aus dem BEM wird dafür nicht benötigt.

Arbeitszeit

Hierzu gehören kurzfristige Dienstplanänderungen, ungünstige Schichtfolgen, häufige Mehrarbeit, ausfallende Pausen oder fehlende Planbarkeit.

BEM-Praxisbeispiel: Beschäftigte aus einer größeren Pflegeeinheit nennen unabhängig voneinander, dass freie Tage nach Veröffentlichung des Dienstplans häufig wieder geändert werden. Die allgemeine Frage lautet dann: „Wie oft und aus welchem betrieblichen Anlass wird der veröffentlichte Dienstplan geändert?“ Dafür können die Dienstplandaten des Bereichs untersucht werden. Es muss nicht offengelegt werden, wer das Thema im BEM angesprochen hat.

Soziale Beziehungen und Führung

Geeignete Kategorien sind widersprüchliche Aufträge, fehlende Unterstützung, unklare Zuständigkeiten, respektverletzende Kommunikation oder nicht erreichbare Entscheidungen.

BEM-Praxisbeispiel: In mehreren Gesprächen wird berichtet, dass zwei Führungsebenen unterschiedliche Prioritäten setzen und Beschäftigte anschließend für Verzögerungen kritisiert werden. Die neutrale betriebliche Frage lautet: „Sind Prioritäten, Zuständigkeiten und Eskalationswege in dieser Einheit klar?“ Das ist eine Frage an die Arbeitsorganisation und Führungskultur, keine Anklage aus BEM-Akten.

Arbeitsmittel und Ergonomie

Erfasst werden können ungünstige Greifräume, schweres Heben und Tragen, fehlende Hilfsmittel, ungeeignete Software oder häufige technische Störungen.

Praxisbeispiel: Für eine BEM-berechtigte Person wird an einem Montageplatz eine Hebehilfe erwogen. Bei der Arbeitsplatzbesichtigung fällt auf, dass dieselbe Last auch an vergleichbaren Plätzen regelmäßig von Hand bewegt wird. Nun wird nicht nur die individuelle Hilfe betrachtet. Es wird untersucht, ob alle vergleichbaren Arbeitsplätze eine technische Entlastung benötigen.

Arbeitsumgebung

Hierzu gehören Lärm, Hitze, Kälte, Beleuchtung, Luft, Staub, räumliche Enge, ungünstige Laufwege oder häufige Störquellen.

Praxisbeispiel: In einem Großraumbüro wird nicht die Erkrankung einer Person ausgewertet. Untersucht werden die tatsächlichen Störquellen: Gespräche in Laufwegen, ständig klingelnde Telefone, fehlende Räume für vertrauliche Gespräche und Arbeitsplätze direkt an stark genutzten Durchgängen.

Die sechs Bereiche entsprechen der gebräuchlichen Einteilung bei der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung. Die BGW betont dabei, dass die Arbeitsbedingungen betrachtet werden, nicht einzelne Beschäftigte (BGW, Gefährdungsbeurteilung der psychischen Belastung).

Wie können Fallgruppen gebildet werden, ohne Erkrankte zu gruppieren?

Gebündelt werden Arbeitsbedingungen, nicht Menschen.

Der Begriff Fallgruppe wird problematisch, sobald Beschäftigte nach Erkrankungen, Einschränkungen oder persönlichen Merkmalen sortiert werden. Eine geeignete Gruppe richtet den Blick stattdessen auf eine Arbeitsbedingung in einem ausreichend großen Bereich und in einem festgelegten Zeitraum.

Geeignet wäre zum Beispiel:

„Arbeitsorganisation in der Verpackung: Hinweise auf ausfallenden Aufgabenwechsel und belastende Störungsaufholung.“

Ungeeignet wäre:

„Psychisch erkrankte Beschäftigte der Spätschicht mit Problemen an Linie 3.“

Für die praktische Auswertung helfen vier einfache Regeln:

1. Ein BEM-Fall wird in derselben Unterkategorie höchstens einmal gezählt. Eine ausführliche Fallschilderung darf das Ergebnis nicht stärker beeinflussen als eine kurze.
2. Die gemeinsame Übersicht enthält keine Fallzeilen, Aktenzeichen oder Gesprächsauszüge. Sie zeigt nur zusammengefasste Arbeitsbedingungen.
3. Kleine oder ungewöhnliche Gruppen werden nicht ausgewiesen. Kann eine Führungskraft aufgrund von Bereich, Schicht, Zeitraum und Ereignis erraten, um wen es geht, muss die Gruppe größer gefasst oder die Angabe weggelassen werden.
4. Eine Häufung ist ein Anlass, die Arbeit genauer anzusehen. Sie beweist weder eine Krankheitsursache noch, wie verbreitet das Problem in der gesamten Belegschaft ist. BEM-Teilnehmende sind keine repräsentative Stichprobe aller Beschäftigten.

Eine allgemeingültige Mindestzahl gibt es nicht. In einer kleinen Nachtschicht kann schon die Verbindung aus Tätigkeit und Zeitraum eine Person erkennbar machen. In einem großen Arbeitsbereich kann eine gröbere Zusammenfassung ausreichend anonym sein. Entscheidend ist deshalb die praktische Gegenfrage: „Könnte jemand mit betrieblichem Zusatzwissen erkennen, welche Person hinter dieser Angabe steht?“ Wenn die Antwort nicht sicher Nein lautet, darf die Angabe nicht in den allgemeinen Bericht.

Die DGUV Information 206-022 nennt qualitative und quantitative Analysen von BEM-Fällen ausdrücklich als mögliche Quelle für Hinweise auf Belastungsschwerpunkte, Arbeitsgestaltung, Arbeitsschutz und Führung. Sie verlangt dafür eine anonymisierte Auswertung.

Weitere Hinweise zur Trennung von BEM-Akte und Personalakte sowie zur Datenminimierung finden Sie in einem weiteren unserer Fachbeiträge.

Wie geht ein Unternehmen vom ersten Hinweis bis zur Veränderung vor?

Fünf Handlungen verbinden BEM und Prävention.

1. Vorher festlegen, was überhaupt festgehalten wird

Bevor Hinweise gesammelt werden, braucht das Unternehmen eine klare Regelung. Sie beschreibt die zulässigen Kategorien, den geschützten Speicherort, die Personen mit Zugriff, den Zeitraum der Zusammenfassung und die Grenze, ab der Angaben wegen möglicher Wiedererkennung nicht berichtet werden.

Praxisbeispiel: Eine kleine Organisationseinheit wird nicht einzeln ausgewiesen. Ihre Hinweise werden nur mit vergleichbaren Tätigkeiten zusammengefasst oder bleiben vollständig im geschützten BEM-Bereich.

Die DGUV weist darauf hin, dass die Nutzung anonymisierter BEM-Daten in einer Betriebs- oder Dienstvereinbarung geregelt werden kann. Eine solche Regelung ersetzt keine sorgfältige datenschutzrechtliche Gestaltung, macht den Umgang aber für Beschäftigte und Beteiligte nachvollziehbar.

2. Im BEM nach der konkreten Arbeitssituation fragen

Die Frage lautet nicht: „Welche Diagnose haben Sie?“ Hilfreicher ist: „Gibt es in Ihrer Arbeit Situationen, die die Rückkehr erschweren oder bei denen Sie eine Veränderung für sinnvoll halten?“

BEM-Praxisbeispiel: Statt eine Beschäftigte nach ihrer psychischen Erkrankung zu befragen, wird geklärt, wann der Arbeitsdruck besonders steigt. Sie beschreibt: montags drei gleichzeitig fällige Listen, dauernde Rückfragen und keine Person, die Prioritäten festlegt. Daraus entstehen konkrete Ansatzpunkte für ihren BEM-Fall und möglicherweise ein allgemeiner Hinweis auf die Arbeitsorganisation.

3. Den persönlichen Fall und den allgemeinen Hinweis trennen

Die individuelle BEM-Akte enthält nur das, was für das konkrete Verfahren erforderlich ist. Eine allgemeine Auswertung erhält weder Namen noch Gesprächsnotizen. Sie übernimmt lediglich eine neutrale Kategorie, sofern das festgelegte Verfahren dies zulässt und eine spätere anonyme Zusammenfassung möglich ist.

Praxisbeispiel: Für die Person kann im BEM eine vorübergehende Entlastung am Montagmorgen vereinbart werden. Für die betriebliche Ebene bleibt nur der Hinweis: „Mehrere gleichzeitig fällige Aufgaben ohne geklärte Priorität zu Wochenbeginn.“

4. Die Arbeitsbedingung außerhalb des BEM untersuchen

Jetzt übernimmt die fachlich passende Stelle. Bei Lärm oder Ergonomie ist das vor allem der Arbeitsschutz. Bei Dienstplänen sind Fachbereich, Personalplanung und Arbeitszeitverantwortliche gefragt. Bei widersprüchlichen Prioritäten oder fehlender Unterstützung kommen Führung, Organisationsentwicklung und die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung in Betracht.

Praxisbeispiel: Wenn BEM-Hinweise auf kurzfristige Dienstplanänderungen deuten, erhält niemand Zugriff auf BEM-Akten. Die Personalplanung wertet stattdessen die ohnehin vorhandenen Dienstpläne des Bereichs aus und lässt die Beschäftigten in einem Gruppenverfahren beschreiben, welche Änderungen besonders belastend sind.

5. Eine Veränderung beschließen und den Termin zur Überprüfung gleich mitsetzen

Eine Maßnahme ohne Verantwortlichkeit und Termin bleibt leicht liegen. Der Termin sollte sich an der Veränderung orientieren, nicht an einem beliebigen Quartalsende.

Praxisbeispiel: Wird die Dienstplanung geändert, liegt der feste Folgetermin nach dem nächsten vollständig mit der neuen Regel erstellten Dienstplan. Wird eine Lärmminderung eingebaut, findet die erneute Messung im vergleichbaren Betriebszustand statt. Wird eine neue Priorisierungsregel im Kundenservice eingeführt, wird nach einer vollständigen Arbeitsphase betrachtet, ob Rückstau und Unterbrechungen tatsächlich zurückgehen.

Nachsteuerung bedeutet hier etwas sehr Einfaches: Hat sich die konkrete Arbeitsbedingung nicht verbessert, wird nicht nur ein weiterer Termin gesetzt. Die Maßnahme selbst wird verändert.

Wie lassen sich typische BEM-Hinweise in der Praxis untersuchen und verändern?

Jeder Hinweis braucht eine passende Untersuchung.

Kundenservice: Rückstau durch drei gleichrangige Eingangskanäle

Was im BEM auffällt: Beschäftigte berichten unabhängig voneinander, dass Telefon, gemeinsames E-Mail-Postfach und internes Meldesystem ständig gleichzeitig Aufmerksamkeit verlangen. Angefangene Vorgänge bleiben liegen, Rückfragen häufen sich und der Rückstau wächst.

Was der Bereich untersucht: Für typische Arbeitstage wird betrachtet, wie häufig Beschäftigte zwischen Kanälen wechseln, wie lange Vorgänge unterbrochen bleiben und wer bei widersprüchlichen Dringlichkeiten entscheidet. Ein moderiertes Arbeitsgespräch ergänzt die Zahlen um die tatsächlichen Störsituationen.

Was sich ändern kann: Ein wechselnder Tagesdienst übernimmt die erste Sichtung. Für komplexe Vorgänge werden geschützte Bearbeitungszeiten eingerichtet. Eine einzige Prioritätenliste ersetzt drei konkurrierende Reihenfolgen. Für echte Notfälle wird ein klarer Eskalationsweg festgelegt.

Woran die Verbesserung sichtbar wird: Ältere offene Vorgänge nehmen ab, geschützte Bearbeitungszeiten werden tatsächlich eingehalten und Beschäftigte müssen seltener selbst zwischen widersprüchlichen Dringlichkeiten entscheiden. Damit sinkt die Durchlaufzeit, ohne dass Gesundheitsdaten ausgewertet werden.

Schichtbetrieb: Planänderungen zerstören Erholungszeiten

Was im BEM auffällt: In mehreren Gesprächen wird beschrieben, dass bereits veröffentlichte Dienste häufig kurzfristig geändert werden. Beschäftigte können freie Tage kaum verlässlich planen und übernehmen wiederholt zusätzliche Schichten.

Was der Bereich untersucht: Die Personalplanung betrachtet für den Arbeitsbereich, wie oft veröffentlichte Dienste geändert werden, welche Auslöser dahinterstehen und wie häufig dieselben Beschäftigtengruppen Mehrarbeit übernehmen. In einem ausreichend großen Gruppenverfahren wird ergänzt, welche Vertretungswege im Alltag scheitern.

Was sich ändern kann: Eine verbindliche Vertretungsreihenfolge wird eingeführt. Dienstplanänderungen nach Veröffentlichung benötigen einen benannten betrieblichen Grund. Wiederkehrende Lücken führen nicht mehr automatisch zur Anfrage an dieselben Personen, sondern zu einer Entscheidung über Besetzung, Aufgabenreduzierung oder bereichsübergreifende Unterstützung.

Woran die Verbesserung sichtbar wird: Nach dem nächsten vollständigen Dienstplanzyklus ist erkennbar, ob nachträgliche Änderungen, ungeplante Mehrarbeit und nicht besetzte Dienste zurückgegangen sind. Bleibt das Muster bestehen, reicht die Vertretungsregel nicht aus und die Personalbemessung muss erneut betrachtet werden.

Führung und Arbeitsklima: Zwei Vorgesetzte setzen gegensätzliche Prioritäten

Was im BEM auffällt: Beschäftigte schildern, dass die Fachleitung schnelle Fallabschlüsse verlangt, während die Bereichsleitung gleichzeitig zusätzliche Dokumentation priorisiert. Rückfragen bleiben liegen. Kritik erfolgt teilweise vor dem Team. Das BEM darf daraus weder eine Personalakte gegen eine Führungskraft noch eine Rangliste von Führungskräften machen.

Was der Bereich untersucht: In einer ausreichend großen Einheit werden Rollenklarheit, Unterstützung, Rückmeldung, Priorisierung und Konfliktwege mit einem anonymen Fragebogen, moderierten Gruppen oder Beobachtungsinterviews betrachtet. Dabei geht es um die Gestaltung der Arbeit, nicht um Diagnosen oder die Bewertung einzelner BEM-Teilnehmender.

Was sich ändern kann: Die beiden Führungsebenen legen eine gemeinsame Reihenfolge für Aufgaben fest. Widersprüchliche Aufträge werden in einem kurzen wöchentlichen Abstimmungstermin geklärt. Kritik wird nicht vor dem Team ausgetragen. Für ungelöste Prioritätskonflikte gibt es eine erreichbare Eskalationsstelle. Eine Führungskräftebegleitung kann die Umsetzung unterstützen.

Woran die Verbesserung sichtbar wird: Beschäftigte können benennen, welche Aufgabe Vorrang hat und wohin sie sich bei einem Widerspruch wenden. In der nächsten ausreichend anonymen Gruppenrückmeldung werden Rollenklarheit und Unterstützung erneut betrachtet. Einzelne BEM-Aussagen dienen weiterhin nicht als Beweis gegen eine Führungskraft.

Die BGW nennt schriftliche Befragungen, Beobachtungen, Interviews und moderierte Gruppen als mögliche Wege, psychische Belastungen bei der Arbeit zu erfassen. Sie warnt zugleich davor, Erwartungen zu wecken, wenn anschließend keine sichtbaren Verbesserungen folgen (BGW, Gefährdungsbeurteilung der psychischen Belastung).

Ergonomie: Aus einer Hebehilfe wird eine Verbesserung für alle

Was im BEM auffällt: Eine Beschäftigte kann Lasten an ihrem bisherigen Arbeitsplatz nicht mehr in gleicher Weise bewegen. Im BEM wird eine Hebehilfe als individuelle Maßnahme erwogen.

Was der Bereich untersucht: Die Fachkraft für Arbeitssicherheit und die Arbeitsgestaltung sehen sich nicht nur diesen Platz an, sondern alle vergleichbaren Tätigkeiten. Sie betrachten Gewicht, Greifhöhe, Häufigkeit, Wegstrecke und die tatsächliche Nutzung vorhandener Hilfsmittel.

Was sich ändern kann: Die Hebehilfe wird nicht als Sonderlösung an einem einzelnen Platz behandelt. Wenn dieselbe Belastung an vergleichbaren Arbeitsplätzen besteht, werden technische Hilfen, Materialbereitstellung oder Greifhöhen für die gesamte Tätigkeitsgruppe verändert.

Woran die Verbesserung sichtbar wird: Die Hilfsmittel sind dort verfügbar, wo die Last entsteht, werden im normalen Ablauf genutzt und verringern die beobachtbare körperliche Belastung. Die DGUV nennt eine Hebehilfe ausdrücklich als Beispiel dafür, wie aus einer individuellen BEM-Maßnahme eine Verbesserung für weitere Beschäftigte werden kann (DGUV Information 206-031).

Ernstes Sicherheitssignal: Nicht auf eine Häufung warten

Was im BEM auffällt: Eine Person berichtet, dass eine Schutzeinrichtung an einer Maschine umgangen wird, weil sonst der vorgegebene Ablauf nicht eingehalten werden kann.

Was jetzt zählt: Hier wäre es falsch, erst weitere BEM-Fälle zu sammeln. Der Arbeitsplatz muss unter Wahrung der Vertraulichkeit sofort allgemein auf die beschriebene Gefahr untersucht werden. Ist eine Klärung nur mit Bezug auf die konkrete Person möglich, wird mit ihr transparent besprochen, welche Information an wen weitergegeben werden muss.

Was sich ändern kann: Die technische Ursache, die Arbeitsvorgabe oder der Ablauf wird so verändert, dass sicheres Arbeiten nicht im Widerspruch zur geforderten Leistung befindet.

• 5 Arbeitsschutzgesetz verpflichtet den Arbeitgeber, Gefährdungen der Arbeit zu beurteilen und die erforderlichen Maßnahmen zu ermitteln. Genannt werden ausdrücklich Arbeitsstätte, Einwirkungen, Arbeitsmittel, Fertigungsverfahren, Arbeitsabläufe, Arbeitszeit und psychische Belastungen.

Wer übernimmt nach einem anonymen BEM-Hinweis welche Aufgabe?

Die Aufgabe folgt aus der konkreten Arbeitsbedingung.

Eine allgemeine BEM-Auswertung verändert noch nichts. Entscheidend ist, dass der Hinweis bei der Stelle ankommt, die die Arbeitsbedingung tatsächlich beeinflussen kann.

• BEM-Verantwortliche erkennen wiederkehrende arbeitsbezogene Hinweise, schützen den Einzelfall und geben nur ausreichend anonyme Zusammenfassungen weiter.
• Fachkraft für Arbeitssicherheit untersucht Lärm, Arbeitsmittel, Ergonomie, sichere Abläufe und andere Gefährdungen und bringt die Ergebnisse in die Gefährdungsbeurteilung ein.
• Betriebsmedizin berät zur gesundheitsgerechten Arbeitsgestaltung und zu Wechselwirkungen zwischen Tätigkeit und Arbeitsfähigkeit, ohne Diagnosen an andere Stellen weiterzugeben.
• Fachbereich oder Produktion verändert Taktung, Aufgabenverteilung, Besetzung, Vertretung, Arbeitsmittel und tägliche Abläufe.
• HR und Organisationsentwicklung bearbeiten Rollenklarheit, Führungsverhalten, Zusammenarbeit, Konfliktwege und organisatorische Zuständigkeiten.
• BGM führt zulässige Erkenntnisse aus Arbeitsschutz, Gefährdungsbeurteilung, Befragungen und anonymen BEM-Hinweisen zusammen und hält fest, welche bereichsübergreifenden Veränderungen noch offen sind.
• Unternehmensleitung entscheidet über Ressourcen und Veränderungen, die mehrere Bereiche betreffen oder nicht innerhalb eines Fachbereichs gelöst werden können.

Praxisbeispiel: Bei wiederkehrenden Hinweisen auf Lärm wäre ein Resilienzkurs keine ausreichende Antwort. Die Fachkraft für Arbeitssicherheit muss die Arbeitsumgebung untersuchen, die Produktion muss technische und organisatorische Veränderungen ermöglichen und die Unternehmensleitung muss gegebenenfalls Mittel freigeben. BGM kann die Beteiligten zusammenbringen, darf die eigentliche Lärmursache aber nicht durch ein allgemeines Gesundheitsangebot ersetzen.

Eine grundlegende Einordnung der Verbindung von BEM und BGM finden Sie unter in unserem BEM-Fachbeitrag.

Woran erkennt HR, ob sich die Arbeitsbedingungen wirklich verbessert haben?

Gemessen wird die veränderte Arbeit, nicht die Erkrankung.

Der Krankenstand allein beantwortet diese Frage nicht. Er wird von vielen betrieblichen und privaten Einflüssen geprägt. Aussagekräftiger ist, ob die beanstandete Arbeitsbedingung tatsächlich anders geworden ist.

Das lässt sich je nach Praxisfall konkret feststellen:

• An der Produktionslinie: Ist die Lärmbelastung im vergleichbaren Betriebszustand gesunken? Findet der Aufgabenwechsel auch bei knapper Besetzung statt? Wird nach Störungen weiterhin regelmäßig die Taktung erhöht?
• Im Kundenservice: Wie viele ältere Vorgänge liegen noch unbearbeitet? Wie häufig werden komplexe Arbeiten unterbrochen? Werden die geschützten Bearbeitungszeiten eingehalten?
• In der Schichtplanung: Wie häufig wird ein veröffentlichter Dienstplan geändert? Wie verteilt sich ungeplante Mehrarbeit? Greift die vereinbarte Vertretungsreihenfolge?
• Bei Führung und Zusammenarbeit: Können Beschäftigte Prioritäten und Eskalationswege benennen? Zeigt die nächste anonyme Gruppenrückmeldung mehr Rollenklarheit und Unterstützung?
• Bei ergonomischen Veränderungen: Werden die Hilfsmittel im normalen Ablauf genutzt? Sind sie an allen betroffenen Arbeitsplätzen verfügbar? Hat sich die beobachtete körperliche Belastung verringert?

Zusätzlich kann die anonyme BEM-Zusammenfassung zeigen, ob dasselbe Thema später erneut auftaucht. Das ist kein Beweis für Erfolg oder Misserfolg, aber ein wichtiges Warnsignal. Taucht das Muster trotz beschlossener Veränderung erneut auf, gibt es drei naheliegende Fragen: Wurde die Maßnahme überhaupt vollständig umgesetzt? Passt sie zum tatsächlichen Arbeitsablauf? Oder hat sich die Belastung nur an eine andere Stelle verschoben?

So erhalten Rückstau, Durchlaufzeit, fester Folgetermin und Verbindlichkeit einen konkreten Sinn. Es geht nicht um abstrakte Steuerung. Es geht darum, dass eine erkannte Arbeitsbedingung nicht monatelang besprochen wird, ohne dass sich am Arbeitsplatz etwas ändert.

Wann reicht internes Wissen und wann ist BEM-Prozessberatung sinnvoll?

Die passende Hilfe hängt von der betrieblichen Lücke ab.

Nicht jedes Unternehmen benötigt für diese Verbindung sofort externe Beratung. Wenn Kategorien, Datenschutzregeln, Zuständigkeiten und Wege der Gefährdungsbeurteilung bereits klar sind, kann das interne Team die beschriebenen Schritte selbst umsetzen.

Ein BEM-Online-Seminar kann ausreichen, wenn eine einzelne verantwortliche Person vor allem fachliche Grundlagen zur anonymen Auswertung, zu Arbeitsbedingungen oder zu Kennzahlen benötigt.

Ein BEM-Inhouse-Seminar ist sinnvoller, wenn BEM, HR, BGM, Arbeitsschutz und Führung unterschiedliche Vorstellungen davon haben, was aus einem BEM-Hinweis folgen darf. Dann können die Beteiligten anhand eigener anonymisierter Situationen einen gemeinsamen Maßstab entwickeln.

BEM-Prozessberatung passt, wenn nicht Wissen, sondern die betriebliche Verbindung fehlt: Es gibt keine einheitlichen Kategorien, keine klare Grenze zwischen BEM-Akte und allgemeiner Auswertung, keine Zuständigkeit für wiederkehrende Hinweise oder keinen festen Folgetermin für die tatsächliche Veränderung der Arbeit.

Externes BEM kann zusätzlich sinnvoll sein, wenn laufende Einzelfälle bereits im Rückstau liegen und die internen Verantwortlichen gleichzeitig keine Zeit haben, die strukturelle Ebene aufzubauen. Die externe Durchführung entlastet dann die Fallarbeit. Die Verantwortung für Arbeitsschutz, Arbeitsgestaltung und betriebliche Entscheidungen bleibt dennoch im Unternehmen.

Die entscheidende Frage lautet nicht: „Welches Angebot können wir noch für Beschäftigte bereitstellen?“ Sie lautet: „Fehlt uns Wissen, ein gemeinsames Vorgehen oder die Kapazität für die laufende Umsetzung?“ Erst daraus ergibt sich, ob ein Online-Seminar, ein Inhouse-Format, BEM-Prozessberatung oder externes BEM die passende Unterstützung ist.

Eine Übersicht der Unterstützungsformen finden Sie hier. Wenn vor allem Rollen und Übergaben zwischen BEM, HR, BGM und Arbeitsschutz ungeklärt sind, passt außerdem eines unserer BEM-Seminare.

Was ist die wichtigste Konsequenz für die betriebliche Praxis?

Gutes BEM hört zu, gute Organisation verändert die Arbeit.

BEM-Hinweise dürfen weder in Einzelfallakten eingeschlossen bleiben noch ungefiltert an BGM, HR oder Führung weitergegeben werden. Der tragfähige Weg liegt dazwischen: Arbeitsbedingungen werden im geschützten BEM einheitlich benannt, ausreichend anonym zusammengefasst und anschließend mit den passenden betrieblichen Verfahren untersucht.

Der Unterschied wird an den Praxisbeispielen sichtbar. Aus „Lärm und ausfallender Aufgabenwechsel“ wird eine Untersuchung der Produktionslinie. Aus „ständige Unterbrechungen“ wird eine neue Organisation der Eingangskanäle. Aus „kurzfristige Dienstplanänderungen“ wird eine verbindliche Vertretungsregel. Aus „widersprüchliche Führung“ werden klare Prioritäten und erreichbare Konfliktwege. Aus einer individuellen Hebehilfe kann eine technische Entlastung für alle vergleichbaren Arbeitsplätze werden.

Das BEM beweist dabei keine Krankheitsursache. Es zeigt, wo das Unternehmen genauer hinsehen sollte. Arbeitsschutz, Gefährdungsbeurteilung, BGM, Fachbereich und Führung klären anschließend, ob die Arbeitsbedingung tatsächlich besteht und was verändert werden muss.

Die entscheidende Frage ist deshalb einfach: Reicht eine individuelle Lösung für die BEM-berechtigte Person oder zeigt der Fall zugleich eine Arbeitsbedingung, die auch für andere Beschäftigte verbessert werden sollte?

Über den Autor des BEM-Fachbeitrages

Manfred Baumert verbindet BEM-Beratung und Fallpraxis.

Manfred Baumert, MBA, Diplom-Kaufmann und Diplom-Sozialpädagoge, ist Geschäftsführer der 2benefit GmbH, BEM-Berater, Case Manager (DGCC), QM-Auditor und Trainer. Er begleitet Unternehmen bei externem BEM, BEM-Prozessberatung, BEM-Inhouse-Seminaren und kollegialer Fallberatung. Seine Schwerpunkte sind datensparsame und BAG-orientierte Verfahrensführung, klare Entscheidungspunkte, feste Folgetermine, Nachsteuerung und Verbindlichkeit. Seine Gesprächsführung verbindet den personenzentrierten Ansatz nach Carl Rogers mit Motivational Interviewing und Erfahrung in der Krisenintervention.