Kosten externes BEM & Stundenaufwand: Warum Qualität die günstigste Lösung ist

Externes BEM kostet meist zwischen 100 bis 150 € pro Stunde. Der Aufwand variiert je nach Fallkategorie, komplexe Fälle können bis zu 20 Stunden erfordern. Qualität spart langfristig mehr Kosten, als Honorare verursachen.

Wie viele Stunden Aufwand entstehen je nach Falltyp im BEM?

Der Stundenaufwand im BEM hängt stark vom Falltyp ab. Während einfache Fälle oft nur wenige Stunden erfordern, können komplexe Konstellationen deutlich mehr Zeit binden. Damit variieren auch die Kosten externes BEM.

*je nach Anbieter, Abrechnungsmodell (Stundenhonorar oder Fallpauschale)

Wichtig: Die oft genannten 3–4 Stunden pro Fall sind nur eine Orientierungsgröße für Standardfälle. Bei psychischen Erkrankungen oder chronischer Multimorbidität steigt der Aufwand erheblich. Anbieter, die pauschal mit „max. 7 Stunden pro Fall“ werben, unterschätzen die Realität – und riskieren, dass Verfahren wirkungslos bleiben.

Warum Qualität im BEM wichtiger ist als der reine Stundenaufwand

Der Blick auf den reinen Stundenaufwand verdeutlicht: BEM-Fälle unterscheiden sich stark in ihrer Komplexität und damit auch in den Kosten. Doch die entscheidende Frage für Unternehmen lautet nicht nur, wie viel Zeit ein Verfahren beansprucht, sondern welche Qualität das BEM hat. Denn erst durch bestimmte Qualitätsdimensionen wird aus investierten Stunden ein wirksames Verfahren, das Fehlzeiten reduziert, rechtliche Risiken minimiert und den ROI belegt.

Dimensionen von Qualität im BEM im Überblick

Externe BEM-Dienstleister: Warum Unternehmen an der falschen Stelle sparen – echte Praxisfälle, rechtliche Folgen, strategische Empfehlungen

Sparen am Cent, verlieren am Euro – ein gefährlicher Irrtum

Für viele Unternehmen ist die Beauftragung eines externen BEM-Dienstleisters eine effiziente Lösung: knappe HR-Ressourcen, steigende Fehlzeiten, zunehmender Druck zur rechtskonformen Umsetzung des BEM. Doch nicht selten entscheidet am Ende der Preis – und nicht die Kompetenz. Dabei übersehen viele Verantwortliche, dass der größte Kostenblock im BEM nicht in den Honorarsätzen liegt, sondern in den Folgeschäden fehlerhafter Prozesse: verlorene Kündigungsschutzprozesse, Bußgelder, Reputationsverluste und langfristig steigende Fehlzeiten.

Was passiert bei fehlender BEM-Qualität?

Fall 1: Fehlerhafte Einladung und Prozessführung durch externen BEM-Dienstleister

Ein großer bundesweiter BEM-Anbieter wurde von einer europäischen Großbank mit der Durchführung des gesamten BEM-Prozesses beauftragt. Er übernahm sowohl die Einladung als auch die Fallführung. Das Einladungsschreiben war freundlich formuliert, jedoch rechtlich unzureichend:

• kein Hinweis auf die Freiwilligkeit der Teilnahme,
• keine klaren Informationen zum Datenschutz,
• keine konkrete Zielbeschreibung des Verfahrens.

Damit war nicht nur die Einladung, sondern das gesamte BEM-Verfahren arbeitsrechtlich fehlerhaft. Nach der ständigen Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts gilt ein nicht ordnungsgemäß geführtes BEM rechtlich wie nicht durchgeführt. Eine spätere krankheitsbedingte Kündigung war deshalb unwirksam und wurde vor Gericht gekippt.

Folge:

Nach der ständigen Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts gilt das BEM als nicht ordnungsgemäß eingeleitet. Eine spätere krankheitsbedingte Kündigung ist damit angreifbar.

Bundesarbeitsgericht, Urteil vom 20.11.2014 – 2 AZR 755/13 (https://www.bundesarbeitsgericht.de/entscheidung/2-azr-755-13/)

Gesamtkosten:

• Prozesskosten und Anwaltskosten im fünfstelligen Bereich
• Rückabwicklung der Kündigung, Weiterbeschäftigungspflicht
• Verlust an Vertrauen und Glaubwürdigkeit gegenüber Belegschaft und Betriebsrat

Fall 2: Beteiligungsrechte von Betriebsrat und SBV werden ignoriert

Ein großer Automobilzulieferer aus Sachsen beauftragte einen bundesweiten BEM-Dienstleister mit der Durchführung des Verfahrens. Der externe Anbieter startete das BEM, ohne den Betriebsrat (BR) und die Schwerbehindertenvertretung (SBV) einzubeziehen.

Gegenüber dem erkrankten Mitarbeitenden wurde dies mit der Begründung gerechtfertigt, man wolle „Zeit und Aufwand sparen“. Das beauftragende Unternehmen wusste davon nichts – trägt aber dennoch die arbeitsrechtliche Verantwortung.

Rechtsverstöße:

• § 167 Abs. 2 SGB IX: Beteiligung der SBV zwingend erforderlich
• § 178 Abs. 2 SGB IX: Frühzeitige Unterrichtung und Beteiligung der SBV verpflichtend

Quellen: Sozialgesetzbuch IX – § 167 Abs. 2 | Sozialgesetzbuch IX – § 178 Abs. 2

Folgen für das Unternehmen:

• Das BEM gilt als nicht ordnungsgemäß durchgeführt
• Jede krankheitsbedingte Kündigung wird angreifbar
• Dauerhafte Störung der Zusammenarbeit mit Betriebsrat und SBV
• Verlust der Akzeptanz des gesamten BEM-Prozesses im Unternehmen

Fall 3: Datenschutzverstoß – Wunschdenken statt Rechtssicherheit

Ein Unternehmen mit über 700 Mio. € Jahresumsatz beauftragte einen externen BEM-Dienstleister. Erwartet wurden regelmäßige Gesundheits-Updates zu Mitarbeitenden für eine „strategische Personalsteuerung“. Der Dienstleister lieferte diese Berichte – ohne tragfähige Rechtsgrundlage.

Rechtslage zum Datenschutz

• Art. 9 DSGVO: Gesundheitsdaten sind besondere Kategorien personenbezogener Daten und dürfen nur mit ausdrücklicher Einwilligung oder spezieller gesetzlicher Grundlage verarbeitet werden (Verordnung (EU) 2016/679, https://eur-lex.europa.eu/eli/reg/2016/679/oj?locale=de; Direktlink: https://dejure.org/gesetze/DSGVO/9.html).
• Art. 5 DSGVO: Grundsätze wie Zweckbindung, Datenminimierung und Vertraulichkeit gelten uneingeschränkt (Verordnung (EU) 2016/679, https://eur-lex.europa.eu/eli/reg/2016/679/oj?locale=de; Direktlink: Art. 5 DSGVO – Grundsätze für die Verarbeitung personenbezogener Daten – dejure.org).
• Art. 83 DSGVO: Für Verstöße drohen Bußgelder bis zu 20 Mio. € oder – wenn dies höher ist – bis zu 4 % des weltweiten Jahresumsatzes (Verordnung (EU) 2016/679, https://eur-lex.europa.eu/eli/reg/2016/679/oj?locale=de; Direktlink: Art. 83 DSGVO – Allgemeine Bedingungen für die Verhängung von… – dejure.org). Bei einem Umsatz von 700 Mio. € sind das bis zu 28 Mio. €.
• § 42 BDSG: In besonders schweren Fällen kann zusätzlich Strafbarkeit eintreten; dann ermittelt die Staatsanwaltschaft (https://www.gesetze-im-internet.de/bdsg_2018/__42.html).

AGG-Risiko

Zusätzlich wurde das BEM zweckentfremdet: Statt alle Mitarbeitenden gleichberechtigt zu unterstützen, wurde es als Selektionsinstrument („Kehraus“, „sauber machen“) missbraucht – mit Fokus auf ältere oder „auffällige“ Mitarbeitende. Dies widerspricht dem gesetzlichen Zweck des BEM und kann als Benachteiligung nach dem AGG gewertet werden (Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz, https://www.gesetze-im-internet.de/agg/).

Folgen für das Unternehmen wegen Datenschutzverstößen

• Bußgeldrisiko bis zu 28 Mio. € (4 % von 700 Mio. € Umsatz)
• Vergleichbare Dimension wie im H&M-Fall (35,3 Mio. € Bußgeld)
• Ermittlungen durch Datenschutzaufsicht und Staatsanwaltschaft möglich
• Vertrauensverlust bei Beschäftigten, Betriebsrat und SBV
• Gefahr von AGG-Klagen und Schadensersatzforderungen
• Massive Reputationsschäden durch Medienberichterstattung und interne Vertrauenskrisen

Praxisbezug: Der H&M-Fall aus Nürnberg

Wie real diese Risiken sind, zeigte der Fall H&M Servicecenter Nürnberg (2020): Dort wurden Gesundheits- und Privatangaben von Mitarbeitenden systematisch erfasst. Ergebnis: eine Bußgeldverhängung von 35,3 Mio. € durch den Hamburgischen Datenschutzbeauftragten.
Quelle: HmbBfDI, Pressemitteilung vom 01.10.2020, PDF: https://datenschutz-hamburg.de/fileadmin/user_upload/HmbBfDI/Pressemitteilungen/2020/2020-10-01-H_M.pdf; englische Zusammenfassung: https://www.edpb.europa.eu/news/national-news/2020/hamburg-commissioner-fines-hm-353-million-euro-data-protection-violations_en.

Organisationsfehler im BEM-Fall

Im hier geschilderten Fall 3 (nicht H&M) wurden die Berichte des externen BEM-Dienstleisters direkt an die Abteilungsleiterin HR weitergeleitet, die zugleich Abteilungsleiterin Finanzen war. Damit holte sich das Unternehmen die Datenschutz- und Compliance-Risiken faktisch ins eigene Haus – ein gravierender Governance-Fehler.

Fall 4: „7-Stunden-BEM“ – Effizienzillusion ohne Wirkung

Ein bundesweit tätiger BEM-Dienstleister warb mit dem Versprechen: „Maximal 7 Stunden pro Fall“. Was als Effizienzargument verkauft wurde, entpuppte sich in der Praxis als Mogelpackung:

In einer Vielzahl der Fälle wandte sich der Anbieter nachträglich an die HR-Abteilung, um eine Stundenaufstockung durchzusetzen. Damit wurde das ursprüngliche Versprechen ad absurdum geführt. Gleichzeitig zeigte sich: Komplexe Fälle – insbesondere mit psychischen Erkrankungen oder Multimorbidität – ließen sich mit diesem Modell ohnehin nicht wirksam bearbeiten.

Probleme:

• Einfache Fälle wurden „abgearbeitet“, ohne nachhaltige Wirkung.
• Komplexe Fälle konnten in 7 Stunden nicht seriös bearbeitet werden – Gespräche wurden kurz oder gar nicht weiter geführt, Netzwerke nicht einbezogen, Maßnahmen nicht nachverfolgt.
• Die versprochene Kalkulationssicherheit für das Unternehmen erwies sich als Illusion, da Nachforderungen üblich waren.

Folgen für das Unternehmen:

• Kostensteigerung durch nachträgliche Stundenaufstockungen
• Fehlende Wirksamkeit in komplexen Fällen: keine Maßnahmenumsetzung, keine Rückkehrförderung
• Enttäuschung in HR und Geschäftsführung, da Effizienzversprechen nicht gehalten wurde
• Verlust an Glaubwürdigkeit des gesamten BEM-Prozesses bei Betriebsrat und Mitarbeitenden

Fall 5: Versetzungswünsche pauschal abgelehnt – Suchprozess blockiert

In einem Unternehmen äußerten Mitarbeitende im Rahmen des BEM wiederholt den Wunsch nach einer Versetzung. Aus Sicht des Arbeitgebers wurde das BEM zunehmend „zur Durchsetzung von Versetzungswünschen missbraucht“. Der externe Berater griff diese Anliegen jedoch nicht auf, sondern verwies sie pauschal mit dem Hinweis an die HR-Abteilung: „Das klären Sie intern“.

Damit wurde der gesetzlich geforderte Suchprozess faktisch blockiert. Das Bundesarbeitsgericht hat jedoch klargestellt, dass das BEM ein verlaufs- und ergebnisoffener Suchprozess ist, der individuell angepasste Lösungen zur Vermeidung zukünftiger Arbeitsunfähigkeit ermitteln soll (BAG, Urteil vom 10.12.2009 – 2 AZR 400/08, Rn. 20; zit. auch in BAG, Urteil vom 20.11.2014 – 2 AZR 755/13, https://www.bundesarbeitsgericht.de/entscheidung/2-azr-755-13/).

Mindeststandard ist ein Verfahren, das „keine vernünftigerweise in Betracht zu ziehende Anpassungs- und Änderungsmöglichkeit ausschließt“ (BAG, Urteil vom 10.12.2009 – 2 AZR 400/08, Rn. 21, juris-Volltext: https://juris.bundesarbeitsgericht.de/cgi-bin/rechtsprechung/document.py?Gericht=bund&Art=en&nr=13282).

Ein wirksamer Weg wäre hier die Nutzung von validen Testverfahren gewesen, etwa durch eine Gegenüberstellung von Anforderungsprofilen und individuellen Fähigkeiten.

Vorteile des Testverfahrens für das Unternehmen und die Mitarbeitenden

• Objektive Einschätzungen: Mitarbeitende erhalten eine unabhängige Bewertung, die nicht vom BEM-Beauftragten abhängt.
• Zeitersparnis: Statt langwieriger Trial-and-Error-Versetzungen in verschiedene Abteilungen liefern valide Testergebnisse sofort eine belastbare Grundlage.
• Entlastung: Führungskräfte und Teams müssen keine zusätzlichen Erprobungsphasen durchführen, die die Produktivität beeinträchtigen.
• Rechtssicherheit: Arbeitgeber können im Streitfall nachweisen, dass Versetzungswünsche nicht pauschal abgelehnt, sondern systematisch geprüft wurden.

Mögliche Folgen für das Unternehmen in diesem Fall

• Erhöhtes Prozessrisiko bei krankheitsbedingten Kündigungen
• Demotivation beim betroffenen Mitarbeitenden, wenn Vorschläge nicht ernsthaft geprüft wurden
• Verlust von Chancen zur Re-Integration, weil alternative Einsatzmöglichkeiten unbeachtet bleiben
• Vertrauensverlust im BEM-Prozess, sowohl bei Belegschaft als auch bei Interessenvertretungen

Fall 6: Manche mögen’s unseriös – 0,5 Stunden pro Fall in der Evaluation

In einer Evaluation eines externen BEM-Dienstleisters wurde ein angeblicher Durchschnittsaufwand von 0,5 Stunden pro Fall ausgewiesen. Die Erklärung: Da nur rund 60 % der eingeladenen Mitarbeitenden das BEM-Angebot annahmen, wurde bei den übrigen Fällen lediglich die Zeit für das Versenden der Einladungsschreiben als „Fallbearbeitung“ gewertet.

So entstand ein verzerrtes Bild von Effizienz – tatsächlich wurde bei 40 % der Fälle überhaupt kein Gespräch geführt und kein Suchprozess eingeleitet. Mit den gesetzlichen Anforderungen an ein ergebnisoffenes BEM-Verfahren hat diese Praxis nichts zu tun.

Probleme dieser Vorgehensweise

• Scheinbare Effizienz: 0,5 Stunden pro Fall suggerieren Kostenminimierung, tatsächlich handelt es sich um unterlassene Prozessführung.
• Fehlende Wirksamkeit: Ohne Gespräche, Hypothesenbildung und Maßnahmen entsteht kein Mehrwert für Unternehmen und Beschäftigte.
• Irreführendes Reporting: Führungskräfte und Geschäftsleitung treffen Entscheidungen auf Basis von schönen Zahlen statt echter Wirksamkeit.

Folgen für das Unternehmen

• Wirtschaftliche Verluste: Fehlzeiten bleiben hoch, da keine Maßnahmen umgesetzt werden.
• Reputationsschäden: Mitarbeitende erkennen schnell, dass das Verfahren „auf dem Papier“ existiert, aber keine reale Unterstützung bietet.

Bessere Lösung

Nur wenn valide Kennzahlen erhoben werden, ist BEM wirksam und glaubwürdig. Dazu gehören:

• Annahmequote (wie viele Beschäftigte nehmen teil),
• durchschnittlicher Stundenaufwand pro Fall mit Unterscheidung nach Falltypen,
• Time to Return (Rückkehrzeitraum),
• Rückfallquote,
• vermeidete AU-Tage.

Nur mit diesen Kennzahlen können Unternehmen nachvollziehen, ob das BEM tatsächlich Wirkung entfaltet – und nicht bloß als Feigenblatt dient.

Fall 7: Mit kranken Menschen Kasse machen – Fehlanreize im BEM

Ein externer BEM-Dienstleister gab in seiner Außendarstellung an, der durchschnittliche Zeitaufwand pro Fall liege bei 10 Stunden. Eine Bewerberin um eine Stelle als BEM-Berater erlebte im Vorstellungsgespräch mit der Inhaberin eine bemerkenswerte „Impulssetzung“:
„Wir arbeiten hier ganz transparent – jeder unserer BEM-Berater kann jederzeit sehen, wie hoch sein Beitrag am Umsatz ist.“

Auf Bewertungsportalen berichten Mitarbeitende desselben BEM-Dienstleisters von massiven Belastungen:

• „Wer hier arbeitet, wird bald selber krank.“
• „Für die notwendigen Gespräche mit BEM-Berechtigten bleibt keine Zeit.“

Die Folge: Das Verfahren verkommt zur Kennzahlen-Show, bei der Stundenvorgaben und Umsatztransparenz wichtiger sind als die Qualität der Gespräche und die nachhaltige Wiedereingliederung.

Probleme dieser Vorgehensweise

• Fehlanreize: Umsatzorientierung verdrängt den gesetzlichen Auftrag, Arbeitsfähigkeit zu sichern.
• Zeitdruck: BEM-Berater haben nicht die nötige Zeit, um Gespräche sorgfältig zu führen oder Maßnahmen nachzuhalten.
• Belastung der eigenen Mitarbeitenden: Hoher Druck führt zu Fluktuation und zur paradoxen Situation, dass die Beratenden selbst krank werden.
• Verlust an Glaubwürdigkeit: Beschäftigte erkennen, dass es primär um Abrechnung, nicht um Unterstützung geht.

Folgen für das Unternehmen (Auftraggeber)

• Mangelnde Wirksamkeit: BEM-Gespräche bleiben oberflächlich, Maßnahmen werden nicht umgesetzt.
• Rechtliche Risiken: Ein oberflächlich geführtes Verfahren kann als nicht ordnungsgemäßes BEM gewertet werden – mit Folgen in Kündigungsschutzprozessen.
• Reputationsschäden: Betriebsräte und Mitarbeitende nehmen das Verfahren als „Abkassieren“ wahr.
• Vertrauensverlust: Weder Belegschaft noch Führungskräfte sehen BEM als ernsthaftes Unterstützungsinstrument.

Bessere Lösung

• Klare Qualitätsstandards: Zeitaufwand differenziert nach Falltypen (leichte, mittlere, komplexe Fälle).
• Keine Fehlanreize durch Umsatztransparenz, sondern Steuerung über Qualitätsindikatoren (z. B. Rückkehrquote, Rückfallquote, vermiedene AU-Tage).
• Belastungsarme Arbeitsbedingungen für BEM-Berater, damit diese authentisch und nachhaltig unterstützen können.
• Fokus auf Prozessqualität statt auf Umsatzkennzahlen: Gespräche, Netzwerke, Maßnahmen-Controlling.

Fall 8: Externes BEM an eine Rechtsanwaltskanzlei vergeben – warum das scheitert

Ein großer Logistiker aus Norddeutschland wollte die hohen krankheitsbedingten Ausfälle reduzieren. Die Geschäftsführung meinte es ernst: Jeder krankheitsbedingte Ausfalltag belastete die Prozesse erheblich. Doch trotz aller Bemühungen zeigte sich schnell ein massives Akzeptanzproblem: Rund 75 % der BEM-berechtigten Mitarbeitenden lehnten das Angebot ab oder reagierten überhaupt nicht.

Die Ursachen wurden im Zuge einer Prozessanalyse deutlich. Schon beim Einladungsmanagement offenbarten sich gravierende Schwächen:

• Das Anschreiben erfolgte per Einschreiben, zwölf Seiten stark, juristisch einwandfrei.
• Absender war jedoch nicht das Unternehmen, sondern eine Rechtsanwaltskanzlei, die das BEM extern vollständig übernommen hatte.

Formal war das Schreiben korrekt – inhaltlich jedoch kontraproduktiv. Für die Mitarbeitenden wirkte das BEM-Angebot mehr wie eine juristische Auseinandersetzung denn wie ein Angebot zur Unterstützung.

Grundproblem

BEM ist mehr als Rechtsformalia. Es vereint harte rechtliche Anforderungen (DSGVO, BAG-Rechtsprechung) mit sozialer Kompetenz, Gesprächsführung, Wissen um medizinische und psychosoziale Hilfen und Kenntnis des Sozialwesens. Wird BEM auf die rein juristische Dimension reduziert, geht die notwendige Vertrauensbasis verloren.

Folgen für das Unternehmen

• Akzeptanzverlust: 75 % verweigerten die Teilnahme – faktisch kein wirksames BEM.
• Rechtliche Risiken: Ohne gelebtes BEM sind Kündigungen angreifbar, trotz formaler Korrektheit.
• Kostenblock unverändert: Krankheitsbedingte Ausfälle blieben bestehen, Rückkehrquoten verbesserten sich nicht.
• Reputationsschaden: Beschäftigte und Betriebsrat nahmen BEM als „juristischen Zwangsprozess“ wahr.

Bessere Lösung

Ein wirksames externes BEM braucht Interdisziplinarität:

1. Rechtliche Expertise – für Einladungen, Dokumentation, DSGVO-Konformität.
2. Gesprächsführungskompetenz – um Vertrauen aufzubauen und Teilnahmeraten zu erhöhen.
3. Sozialmedizinische und psychosoziale Vernetzung – um konkrete Maßnahmen passgenau umzusetzen.
4. Betriebskenntnis – damit die Lösungen in den Arbeitsalltag integrierbar sind.

Nur die Kombination dieser Dimensionen führt zu einem BEM, das nicht nur formal korrekt, sondern auch wirksam und akzeptiert ist.

Welche Kennzahlen gehören in jedes BEM‑Reporting?

Für HR, Compliance und Geschäftsleitung zählen klare, belastbare Metriken:

• Fehlzeitenquote nach Diagnoseclustern (Psyche, MSE, Atemwege).
• Falldauer und Fallhäufigkeit je 100 MA.
• Time‑to‑Return (TTR) und Rückkehr‑Stabilität (3/6/12 Monate).
• Rückfallquote je Diagnose.
• Anteil extern begleiteter Fälle und Erfolgsquote.
• Rechtliche Qualität: Einladungsquote, Einwilligungsquote, Beanstandungsfreiheit in Audits.

Schadensersatz bei unterlassenen Maßnahmen: BEM als Schutzgesetz nach § 823 Abs. 2 BGB

Qualität im BEM zeigt sich nicht nur in Gesprächen, sondern in der konsequenten Umsetzung empfohlener Maßnahmen. Besonders relevant ist die ärztlich empfohlene stufenweise Wiedereingliederung (Hamburger Modell): Verweigert der Arbeitgeber deren Durchführung oder unterlässt er sonst gebotene Schritte im BEM, drohen Schadensersatzansprüche. Das LAG Hamm hat in seinem Urteil vom 04.07.2011 – 8 Sa 726/11 die Anforderungen an ein ordnungsgemäßes Vorgehen und die haftungsrechtlichen Folgen der Unterlassung herausgearbeitet (Volltext: https://www.justiz.nrw.de/nrwe/arbgs/hamm/lag_hamm/j2011/8_Sa_726_11urteil20110704.html). (NRW-Justiz)

Rechtsprechung und Literatur werten § 167 Abs. 2 SGB IX zudem als Schutzgesetz im Sinne des § 823 Abs. 2 BGB. Ein Verstoß gegen diese Pflicht kann zivilrechtliche Schadensersatzansprüche nach §§ 280, 823 Abs. 2 BGB i. V. m. § 167 Abs. 2 SGB IX auslösen. Maßgeblich ist, dass der Arbeitgeber im Streitfall substantiiert darlegt, warum eine empfohlene Maßnahme – etwa die stufenweise Wiedereingliederung – nicht zu einem besseren Ergebnis geführt hätte (vgl. LAG Hamm, 04.07.2011 – 8 Sa 726/11; Entscheidungsübersicht: https://dejure.org/dienste/vernetzung/rechtsprechung?Aktenzeichen=8+Sa+726%2F11&Datum=2011-07-04&Gericht=LAG+Hamm). (Dejure)

Qualität im BEM heißt umsetzen (können). Wer ärztlich empfohlene Maßnahmen ignoriert oder das BEM nur formal betreibt, riskiert neben Wirkungsverlusten auch rechtliche und wirtschaftliche Risiken. Damit ist klar: Qualität im BEM endet nicht mit der Analyse – sie zeigt sich in der konsequenten Umsetzung sinnvoller Maßnahmen. Wer ärztlich empfohlene Schritte wie die stufenweise Wiedereingliederung ignoriert, riskiert nicht nur die Wirksamkeit des Verfahrens, sondern auch Schadensersatzforderungen.

Warum zählt Qualität im BEM mehr als der Preis?

Qualität im Betrieblichen Eingliederungsmanagement (BEM) spart mehr Kosten, als sie verursacht. Entscheidend sind nicht die Stundensätze, sondern verkürzte Krankheitsverläufe, geringere Entgeltfortzahlung, stabile Wiedereingliederung und weniger Rechtsrisiken. Billiglösungen riskieren Prozesskosten, Zeitverluste und Vertrauensschäden – Qualitäts-BEM dagegen schafft messbaren wirtschaftlichen Nutzen.

Ein professioneller BEM-Dienstleister kostet – ein schlechter kostet mehr. Nicht der Stundensatz macht BEM teuer, sondern Krankheitstage, Rückfälle, Rechtsrisiken und Vertrauensverluste. Qualitäts-BEM bedeutet: kürzere Verläufe, stabilere Rückkehr in den Job und Nachweissicherheit in arbeitsrechtlichen Auseinandersetzungen. Damit wird jeder investierte Euro zum Risikomanagement mit klarem ROI – während Sparen am Cent den Euro kostet.

Wie teuer sind Fehlzeiten im Unternehmen wirklich?

Fehlzeiten verursachen sofort spürbare Kosten. Für 2023 weist die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 886,2 Mio. AU‑Tage und 128 Mrd. € Produktionsausfall aus – das sind im Schnitt rund 144 € je AU‑Tag (BAuA, 2024: Volkswirtschaftliche Kosten durch Arbeitsunfähigkeit, https://www.baua.de/DE/Themen/Monitoring-Evaluation/Zahlen-Daten-Fakten/Kosten-der-Arbeitsunfaehigkeit).

Schon 20 zusätzliche AU‑Tage in einem schlecht geführten Fall liegen damit grob bei ≈ 2.900 € reinen Produktionsausfällen – ohne Entgeltfortzahlung, Ersatz‑/Einarbeitungskosten oder Qualitätsverluste einzurechnen. Für CFOs ist das die zentrale Stellgröße: Dauer und Häufigkeit der Fälle.

Warum steigt die Entgeltfortzahlung so stark an?

Neben Produktionsausfällen ist die Entgeltfortzahlung ein eigener, dynamisch wachsender Kostenblock. Das Institut der deutschen Wirtschaft beziffert die Arbeitgeberlast für 2024 auf rund 82 Mrd. € (IW Köln, 2025: Lohnfortzahlung kostet Unternehmen 82 Milliarden Euro, https://www.iwkoeln.de/presse/pressemitteilungen/jochen-pimpertz-lohnfortzahlung-kostet-unternehmen-82-milliarden-euro.html).

Die Botschaft für HR und Geschäftsführung: „Billig‑BEM“ wird teuer, wenn Verfahren neutral dokumentieren statt wirksam zu steuern. Falllaufzeit und Rückfälle sind die wahren Kostentreiber.

Entscheidet Rechtssicherheit über den BEM‑Erfolg?

Ja. Die arbeitsrechtliche Qualität eines BEM beeinflusst Verfahren und Urteile. Das Bundesarbeitsgericht (BAG) stellte im Urteil vom 13.05.2015 – 2 AZR 565/14 klar: Das ordnungsgemäß angebotene und durchgeführte BEM ist entscheidungsrelevant im Kündigungsschutz – Fehler oder Streit über das BEM können Verfahren kippen (BAG, Entscheidung, https://www.bundesarbeitsgericht.de/entscheidung/2-azr-565-14/).

Praktisch heißt das: prüffeste Dokumentation, klare Einladungen und Einwilligungen (DSGVO), transparente Maßnahmen und nachvollziehbare Abwägungen sind unverzichtbar – nicht „Formalerledigung“.

Externes BEM kann auf Grund seiner fachlichen Spezialisierung rechtliche Risiken erheblich senken, wenn es rechtlich fundiert arbeitet, sich an der DSGVO- und BAG-Rechtsprechung orientiert und aktuelle Rechtsentwicklung aufmerksam verfolgt. Allerdings gilt auch der alte Juristenspruch: „Das Leben ist schadensgeneigt“. Absolut ausschließen lassen sich Rechtsrisiken nie.

Welche Diagnosen treiben Fehlzeiten aktuell?

Kassenberichte zeigen, dass Atemwege, Muskel‑Skelett und Psyche zusammen über 50 % der AU‑Tage ausmachen. Der DAK‑Gesundheitsreport 2024 weist für 2023 eine durchschnittliche Falldauer von 10,1 Tagen aus (DAK, 2024: Gesundheitsreport 2024, PDF, https://caas.content.dak.de/caas/v1/media/66764/data/b86b891f2075a89b7128c1147d99a130/240426-download-report-gesundheitsreport.pdf).

Für psychische Erkrankungen berichten Kassen zusätzliche Anstiege und lange Verläufe (z. B. TK‑Gesundheitsreport 2024/2023, Daten zu Fallhäufigkeit und Fehltagen; TK 2024 AU‑Daten: PDF, https://www.tk.de/resource/blob/2168508/fbf36249c9b64fbc4760bcc9c99e9f8f/gesundheitsreport-au-2024-data.pdf).

Wie geht man bei psychischen Fällen wirksam vor?

Psychische Fälle sind komplex und langlebig. Wirksam ist ein verzahntes Vorgehen: rasche fachärztliche/psychotherapeutische Anbindung, ggf. Krisenintervention, Koordination mit Reha‑Trägern und betrieblichen Anpassungen (Arbeitszeit, Umfeld, Aufgabenpriorisierung). Kassenberichte dokumentieren Anstiege psychisch bedingter Fehlzeiten und lange Falldauern (z. B. TK 2024/2023, DAK Psychreport 2024, PDFs: https://www.tk.de/resource/blob/2168508/fbf36249c9b64fbc4760bcc9c99e9f8f/gesundheitsreport-au-2024-data.pdf; https://caas.content.dak.de/caas/v1/media/59484/data/6252dae9cdcc2348cd2968fff4be5872/240306-download-report-psychoreport.pdf).

Folge für das BEM: Standardfloskeln („Suchen Sie sich eine Therapie“) greifen zu kurz. Qualitäts‑BEM koordiniert aktiv und dokumentiert die Wirksamkeit der Schritte – das ist zugleich rechts‑ und ökonomie‑relevant.

Wie weist man Wirtschaftlichkeit und ROI im BEM nach?

Der Nachweis gelingt über harte Kennzahlen (siehe unten) und referenzierte Evidenz:

• BAuA liefert Makro‑Kosten je AU‑Tag (2023: 886,2 Mio. AU‑Tage; 128 Mrd. € Produktionsausfall; ca. 144 €/AU‑Tag; https://www.baua.de/DE/Themen/Monitoring-Evaluation/Zahlen-Daten-Fakten/Kosten-der-Arbeitsunfaehigkeit).
• Betriebliche Gesundheitsförderung und Prävention zahlen sich nachweislich aus. Schon die im iga.Report 28 dargestellte Literaturanalyse kam zu einem durchschnittlichen Return-on-Investment (ROI) von 2,7. Neben ökonomischen Effekten bietet der Bericht eine systematische Übersicht über die Wirksamkeit zahlreicher Maßnahmen und deren wissenschaftliche Evidenz. iga.Report 40 – Initiative Gesundheit & Arbeit (iga)
• Betriebliches Eingliederungsmanagement ist messbar wirtschaftlich. Eine Modellberechnung der Hochschule Aalen zeigt im Durchschnitt verschiedener Fallkonstellationen ein Kosten-Nutzen-Verhältnis von 1 : 4,8. Das bedeutet: Für jeden investierten Euro ergibt sich ein wirtschaftlicher Nutzen von rund 4,80 € – die Vorteile übersteigen die Aufwendungen in den meisten Fällen deutlich (https://www.hs-aalen.de/uploads/mediapool/media/file/19696/Kennzahlenkonzept_f_r_das_Betriebliche_Eingliederungsmanagement_am_Beispiel_der_Staatstheater_Stuttgart.pdf).

Praxisformel: Qualität verkürzt Falldauer und reduziert Fallhäufigkeit – das senkt Produktionsausfall und Entgeltfortzahlung gleichzeitig. Für CFO‑Gespräche empfiehlt sich ein vorher/nachher‑Baseline‑Vergleich auf Quartals‑/Jahresbasis.

Kooperation als Qualitätsfaktor: BEM ist keine Standarddienstleistung – der Erfolg hängt entscheidend von der Qualität der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Berater ab

Komplexe Dienstleistungen gelingen nur dann, wenn Auftraggeber und Auftragnehmer vertrauensvoll zusammenarbeiten und auf derselben Informationsbasis handeln. Was für Rechts- und Steuerberatung gilt, trifft auch auf das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) zu.

Bei der 2benefit GmbH legen wir deshalb großen Wert darauf, dass Zusammenarbeit von Beginn an auf Transparenz, Vertrauen und gegenseitigem Verständnis basiert. In einem frühen Austausch klären wir, ob die Rahmenbedingungen stimmen und beide Seiten den Anspruch teilen, BEM als strategisches Instrument wirksam einzusetzen. Dabei spielen Unternehmensgröße oder Branche keine Rolle – entscheidend ist die gemeinsame Haltung zur Qualität.

Die BEM-Praxis-Beispiele machen deutlich, wie entscheidend Qualität im BEM ist. Mehr über die Möglichkeiten und Rahmenbedingungen von externem BEM – Ablauf, Kosten und Vorteile finden Sie hier.

Über den Autor

Manfred Baumert, MBA, ist Betriebswirt, Pädagoge, zertifizierter Case-Manager und erfahrener BEM-Berater. Mit Leitungserfahrung in der sozialmedizinischen Nachsorge bringt er besondere Expertise im Umgang mit komplexen Krankheits- und Rehabilitationsverläufen ein.

Ausgebildet in personenzentrierter Gesprächsführung nach C. R. Rogers und mit mehrjähriger Erfahrung in der Krisenintervention verbindet er medizinisch-soziale Kompetenz mit arbeitsrechtlicher und betriebswirtschaftlicher Perspektive.

Mit seiner interdisziplinären Qualifikation unterstützt er Unternehmen beim Aufbau rechtlich fundierter, praxisnaher und wirksamer BEM-Prozesse – passgenau auf die Strukturen von Krankenhäusern, Gesundheitseinrichtungen und Unternehmen aller Branchen.

Sein Schwerpunkt liegt auf lösungsorientierten Maßnahmen, die gleichermaßen die Bedürfnisse der Beschäftigten und die Anforderungen der Arbeitgeber berücksichtigen. Ziel ist eine nachhaltige Wiedereingliederung statt bloß formaler Verfahren – und damit ein aktiver Beitrag zur Fachkräftesicherung im Gesundheitswesen und in der Wirtschaft.