Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM): Zeiten der Arbeitsunfähigkeit richtig berechnen

BEM-Auslöseschwellen richtig berechnen: Herausforderungen und Lösungsansätze

Unternehmen sehen sich häufig mit Unsicherheiten bei der konkreten Berechnung der gesetzlichen Auslöseschwelle für das verpflichtende Angebot eines Betrieblichen Eingliederungsmanagements (BEM) nach §167 SGB IX konfrontiert. Während eine durchgängige Arbeitsunfähigkeit von mehr als sechs Wochen innerhalb von zwölf Monaten (Langzeiterkrankung), d.h. mehr an als 42 Kalendertagen, klar als Auslöser für ein BEM-Verfahren gilt, werden Kurzerkrankungen – wiederholte, nicht zusammenhängende Krankheitstage – oft übersehen. Diese summieren sich schneller, als vielen Arbeitgebern bewusst ist, und können bereits nach wenigen Krankheitstagen eine BEM-Verpflichtung auslösen.

BEM-Fallbeispiel: Teilzeitkraft im Bäckereiverkauf – wenn wiederholte Kurzzeiterkrankungen das BEM auslösen

Wie schnell die BEM-Schwelle im Teilzeitmodell erreicht ist

Sophie Rudolph (Name geändert) arbeitet als Bäckereifachverkäuferin in einem Supermarkt in Kassel. Ihr Vertrag sieht eine Dreitagewoche mit jeweils sechsstündigen Schichten vor.
Innerhalb eines Jahres fiel sie mehrfach für kurze Zeiträume arbeitsunfähig aus – insgesamt 18 Arbeitstage. Damit war die gesetzliche Schwelle für ein Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) nach § 167 Abs. 2 SGB IX bereits erreicht:

Beschäftigte, die innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig sind, haben Anspruch auf ein BEM.

Gerade bei Teilzeitmodellen wird häufig übersehen, wie schnell diese Grenze erreicht ist:
Während eine Vollzeitkraft (5 Tage × 6 Wochen = 30 Tage) erst nach 30 Fehltagen (Werktage) in das BEM-Verfahren fällt, liegt der Wert bei einer Dreitagewoche schon bei 18 Tagen (3 × 6 Wochen).

Das Beispiel zeigt: Auch Teilzeitkräfte haben Anspruch auf ein vollwertiges, strukturiertes BEM-Verfahren.

Analyse im BEM: Ursachen aufdecken statt Symptome verwalten

Im BEM-Gespräch stellte sich heraus, dass Frau Rudolphs häufige Kurzzeiterkrankungen nicht auf eine chronische Krankheit, sondern auf belastende Arbeitsbedingungen zurückzuführen waren.
Die Fallanalyse ergab mehrere Risikofaktoren:

• hohe körperliche Belastung durch ständiges Stehen ohne ergonomische Hilfsmittel,
• fehlende Pausenregelung bei Personalengpässen,
• wechselnde Frühschichten, die ihre Regeneration beeinträchtigten,
• unzureichende Kommunikation über flexible Einsatzzeiten.

Damit zeigte der Fall exemplarisch, dass arbeitsorganisatorische Faktoren häufig Auslöser wiederkehrender Kurzzeiterkrankungen sind – und nicht medizinische Ursachen allein.

BEM-Maßnahmen: Kleine Anpassungen mit großer Wirkung

Das interdisziplinäre BEM-Team vereinbarte im Rahmen des BEM-Prozesses folgende Maßnahmen:

1. Bereitstellung ergonomischer Hilfsmittel (Stehhilfe, rutschfeste Matten).
2. Einführung verbindlicher Pausenzeiten, auch bei Personalmangel.
3. Freiwillige Schichtanpassung zur Entlastung bei sehr frühen Arbeitsbeginnzeiten.
4. Angebot einer physiotherapeutischen Beratung über das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM).

Diese einfachen, aber gezielten Schritte führten zu einer deutlichen Verbesserung der Situation – sowohl für die Mitarbeiterin als auch für das Unternehmen.

Ergebnis: BEM wirkt – auch präventiv

Bereits im Folgejahr reduzierte sich die Zahl der Krankheitstage von 18 auf 6 Tage.
Frau Rudolph konnte dauerhaft in ihrem Betrieb bleiben und berichtete über eine spürbare Entlastung im Arbeitsalltag. Für das Unternehmen bedeutete dies: geringere Ausfallkosten, stabile Einsatzplanung und ein positives Signal für die Fürsorgekultur.

Praxisfazit: Prävention durch BEM zahlt sich aus

Der Fall von Sophie Rudolph verdeutlicht, dass das Betriebliche Eingliederungsmanagement kein Instrument „nach langen Erkrankungen“ ist, sondern auch bei wiederkehrenden Kurzzeiterkrankungen in Teilzeitmodellen präventiv und wirtschaftlich sinnvoll eingesetzt werden kann.

Gerade für HR und Personalmanagement bietet dieser Fall wichtige Erkenntnisse:

• Frühzeitige Einleitung eines BEM-Prozesses schützt vor Eskalation.
• Analyse der Arbeitsbedingungen kann chronische Krankheitsverläufe verhindern.
• Ergonomische und organisatorische Maßnahmen sind häufig effektiver als medizinische Interventionen.

Ein professionell gestaltetes BEM nach klar definiertem Prozess und Ablauf ist dabei entscheidend – und setzt fundierte Kenntnisse voraus, wie sie etwa in einer BEM Ausbildung oder durch externe BEM Beratung vermittelt werden.

BEM-Fallbeispiel 2: Pflege unter Druck – wie ein BEM Überlastungsspiralen stoppen kann

Wiederkehrende Kurzerkrankungen als Frühwarnsignal

Leonie Schulz (Name geändert) arbeitet seit acht Jahren als Altenpflegerin in einer stationären Einrichtung in Kassel. Ihr Vertrag umfasst eine Viertagewoche, verteilt auf wechselnde Früh- und Spätschichten.
In den vergangenen zwölf Monaten fiel sie mehrfach für kurze Zeiträume krankheitsbedingt aus. Die Fehlzeiten summierten sich auf 24 Arbeitstage – und damit war die gesetzliche BEM-Schwelle nach § 167 Abs. 2 SGB IX erreicht.

Beschäftigte, die innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig sind, haben Anspruch auf ein BEM.

Pflegekräfte überschreiten diese Schwelle häufig unbemerkt – nicht wegen einzelner Erkrankungen, sondern weil sich körperliche, psychische und organisatorische Belastungen gegenseitig verstärken.

Die eigentliche Ursache: Dauerstress statt Krankheit

Im Rahmen des BEM-Gesprächs zeigte sich, dass Leonie Schulz nicht an einer chronischen Krankheit litt. Vielmehr war sie über Monate einer Dauerbelastung ausgesetzt, die sich in Form von Schlafstörungen, Muskelverspannungen und Erschöpfung äußerte.

In den Fallanalysen wurden mehrere Schlüsselfaktoren sichtbar:

• ständige Dienstplanänderungen mit kurzfristigen Einsätzen,
• Verantwortung für Sterbebegleitungen ohne ausreichende Supervision,
• häufige Doppelschichten bei Personalausfall,
• fehlende Kommunikation im Leitungsteam, wodurch Konflikte ungelöst blieben.

Diese Kombination führte zu einer schleichenden Erschöpfungsspirale – ein typisches Muster in Pflegeeinrichtungen, in denen hohe Identifikation mit den Bewohnern auf organisatorische Überforderung trifft.

BEM als Wendepunkt: Strukturen statt Schuldzuweisungen

Das BEM-Team – unter Mitwirkung eines externen BEM-Beraters – entschied sich bewusst gegen eine rein individuelle Betrachtung. Stattdessen wurde der Fall als strukturelles Risiko eingestuft.

Die zentralen Maßnahmen:

1. Transparente Dienstplanung mit verbindlichen Ruhezeiten und festen Freitagen.
2. Einrichtung eines Entlastungspools für kurzfristige Krankheitsvertretungen.
3. Monatliche Teamrunden, moderiert durch eine externe Fachkraft für Gesprächsführung, zur Bearbeitung emotionaler Belastungen.
4. Supervision nach belastenden Ereignissen als Pflichtangebot.
5. Teilnahme von Mitarbeitern an einer BEM Ausbildung, um Belastungsfaktoren frühzeitig zu erkennen.

Das Ergebnis: Stabilität durch verlässliche Strukturen

Sechs Monate nach Abschluss des BEM zeigte sich eine deutliche Veränderung.
Leonie Schulz war wieder regelmäßig im Einsatz, berichtete über besseren Schlaf, weniger Rückenschmerzen und ein stabileres Teamgefühl.
Die Einrichtung konnte ihre Fehlzeitenquote im Pflegebereich um 28 Prozent senken – ein Effekt, der durch die neu eingeführten Strukturen auch anderen Mitarbeitenden zugutekam.

Praxisfazit: BEM als Führungsinstrument in der Pflege

Der Fall Leonie Schulz verdeutlicht, dass BEM-Verfahren in Pflegeeinrichtungen nicht nur der Einzelfallhilfe, sondern auch der strukturellen Entlastung dienen.
Wenn das BEM als Führungsaufgabe verstanden wird, kann es gezielt:

• Überlastungen früh erkennen,
• Dienstplanung und Kommunikation verbessern,
• psychische Belastungen senken,
• und die Bindung erfahrener Pflegekräfte stärken.

Pflegeeinrichtungen, die regelmäßig mit BEM Beratung oder BEM Prozess-Workshops arbeiten, gewinnen damit nicht nur an Rechtssicherheit, sondern auch an Resilienz gegenüber dem Fachkräftemangel.

Regionale Umsetzung & Qualifizierung

In Regionen wie Kassel, Nordhessen, Dortmund, Frankfurt, Hannover und auch bundesweit unterstützen spezialisierte BEM Berater und Trainerteams Pflegeeinrichtungen bei der strukturierten Implementierung eines BEM Prozesses und Ablaufs.
Ziel ist es, nicht nur auf Erkrankungen zu reagieren, sondern Belastungsrisiken präventiv über Führung, Organisation und Kommunikation zu steuern.

Wie werden Fehlzeiten für ein BEM berechnet, wenn die Teilzeitbeschäftigung auf Stundenbasis erfolgt?

Wird die Arbeitszeit der Teilzeitbeschäftigung in Stunden bemessen, ist eine entsprechende Berechnung auf Stundenbasis für die Auslöseschwelle eines BEM möglich. Alternativ bieten die Anwendungen der Regelungen des Urlaubsrechts eine verlässliche Orientierung.

Für die korrekte Berechnung der Auslöseschwelle eines BEM-Verfahrens sind fundierte Kenntnisse der rechtlichen Rahmenbedingungen sowie eine sorgfältige Dokumentation der relevanten Fehltage erforderlich. Eine strukturierte Vorgehensweise ist essenziell, um im weiteren Verlauf den gesamten BEM Prozess und Ablauf rechtskonform und effizient zu gestalten. Im Rahmen der BEM Beratung können sodann konkrete Maßnahmen und Strategien entwickelt werden, um die Anforderungen an ein rechtssicheres Verfahren zu erfüllen.

Interessant: Auch Krankheitstage ohne ärztliches Attest zählen gemäß § 5 Abs. 1 Entgeltfortzahlungsgesetz (EntgFG), wenn diese dem Arbeitgeber ordnungsgemäß angezeigt wurden. Dies verdeutlicht, wie wichtig es ist, sämtliche Fehltage in die Berechnung einzubeziehen.

BEM beendet – und dann? Wann ein neues BEM erneut anzubieten ist

Die Frage, wann ein BEM-Verfahren als abgeschlossen gilt und wann es erneut angeboten werden muss, sorgt in der Praxis häufig für Unsicherheit – besonders bei länger andauernder oder wiederholter Arbeitsunfähigkeit.

Klar ist: Ein abgeschlossenes oder abgebrochenes BEM führt nicht automatisch zur endgültigen Erledigung. Die Pflicht zur erneuten Durchführung kann jederzeit neu entstehen – und zwar bei jeder neuen Überschreitung der Sechs-Wochen-Grenze im 12-Monatszeitraum (§ 167 Abs. 2 SGB IX).

Wann gilt ein BEM als rechtlich abgeschlossen?

Ein BEM ist nicht einfach dann beendet, wenn das Unternehmen dies für zweckmäßig hält. Folgende Abschlusskriterien sind rechtlich zulässig und im Sinne der Betroffenen:

1. Erfolgreiche Rückkehr an den Arbeitsplatz

Das Verfahren kann beendet werden, wenn alle vereinbarten Maßnahmen umgesetzt wurden und die betroffene Person stabil in den Arbeitsalltag zurückgekehrt ist.

2. Ablehnung des BEM durch die betroffene Person

Die betroffene Person hat das BEM-Angebot schriftlich oder dokumentiert im Gespräch abgelehnt oder auf das mit Rückmeldefrist versehene Einladungsschreiben nicht reagiert. Eine solche Ablehnung gilt nicht dauerhaft – bei erneuter Erkrankung muss das Verfahren erneut angeboten werden, wenn der Auslösezeitraum erfüllt ist.

3. Kein Erfolg trotz vollständiger Prüfung aller Optionen

Ein BEM kann auch dann als abgeschlossen gelten, wenn trotz umfassender Prüfung aller Maßnahmen und Beteiligung relevanter Stellen (z. B. Reha-Träger, SBV) kein leidensgerechter Arbeitsplatz gefunden werden konnte. Der Arbeitgeber setzt dem BEM-Nehmer eine angemessene Frist zur Stellungnahme (z. B. 14 Tage).

4. Keine Rückmeldung nach angemessener Fristsetzung

Wurde dem Mitarbeitenden eine angemessene Frist zur Stellungnahme eingeräumt und erfolgt keine Rückmeldung, kann das Verfahren mit einem dokumentierten Vermerk abgeschlossen werden. Eine einseitige Beendigung durch das Unternehmen ohne Fristsetzung ist dagegen nicht rechtssicher.

Neue Arbeitsunfähigkeit – neues BEM?

Wird ein BEM ordnungsgemäß abgeschlossen, z. B. nach erfolgreichen Maßnahmeumsetzungen und Abschluss oder Ablehnung durch den Mitarbeitenden, stellt sich die Frage: Wann muss das nächste BEM angeboten werden?

Die Antwort ist klar geregelt:

Ein neues BEM ist immer dann anzubieten, wenn der Mitarbeitende im laufenden oder folgenden 12-Monatszeitraum erneut mehr als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig ist.

Das gilt auch dann, wenn die betroffene Person zuvor ein BEM abgelehnt oder erfolglos abgeschlossen hat. Die Sechs-Wochen-Regel löst bei jeder neuen Erkrankungssituation die Pflicht zur erneuten BEM-Einladung aus.

Praxisfall: Mitarbeiter lehnt BEM-Angebot ab, ist darauffolgend weiterhin krankgeschrieben

Das ist gar nicht so selten: Der Mitarbeitende reagiert nicht und nimmt das BEM-Angebot somit nicht an oder lehnte es aktiv ab. Der Beschäftigte ist jedoch weiterhin krangeschrieben. Die vielfache Frage des BEM-Beraters, HR oder der BGF-Fachkraft: Wann ist das betriebliche Eingliederungsmanagement beendet und wann ist in dem hier vorliegenden konkreten Fall ein weiteres BEM anzubieten?

Zwei BEM-Fallkonstellationen:

BEM-Praxisfall 1: Der Mitarbeitende reagiert auf die Rückmeldefrist von 14 Tagen im BEM-Angebot nicht, so dass das Unternehmen rechtlich gut beraten war, eine zweite BEM-Einladung mit Rückmeldefrist zu versenden. Erfolgt auch auf dieses zweite Einschreiben mit Rückmeldefrist von wiederum 14 Tagen keine Antwort, wird am Tag des Fristendes das BEM beendet und der Arbeitgeber dokumentiert dies in der BEM- und Personalakte. Die Arbeitsunfähigkeit lief in dem Fall jedoch wie oben dargestellt unvermindert weiter, so dass ab dem Folgetag auf die 14-tägige Rückmeldefrist der zweiten Einladung der Zeitraum für die gesetzliche Auslöseschwelle von mehr als sechs Wochen AU innerhalb von 12 Monaten neu läuft. Der Rechtssicherheit halber ist es jedoch empfehlenswert, dem ggf. später erfolgenden Wunsch des Arbeitnehmers nach einer früheren Aufnahme eines weiteren BEM vor der Sechs-Wochen-Auslöseschwelle nachzukommen.

BEM-Praxisfall 2: Selbsterklärend – der Arbeitnehmer mit weiterhin ununterbrochener Arbeitsunfähigkeit lehnte das BEM aktiv ab, das BEM wird wie oben dargestellt als beendet dokumentiert, die Sechs-Wochen-Auslöseschwelle beginnt am Folgetag.

Voraussetzung für ein wirksam beendetes BEM sind erfüllt, wenn:

1. Der Arbeitgeber alle zumutbaren und denkbaren Maßnahmen ernsthaft geprüft und dokumentiert hat (z. B. leidensgerechte Umgestaltung, Umsetzungsmöglichkeiten, externe Hilfen),
2. dem Arbeitnehmer eine abschließende Anhörung bzw. Stellungnahmefrist gewährt wurde (mind. 14 Tage),
3. der Arbeitnehmer innerhalb dieser Frist nicht reagiert (und keine neuen Aspekte eingebracht werden),
4. das BEM-Verfahren nachvollziehbar und dokumentiert ist.

Was folgt aus einem wirksam beendeten BEM?

• Das aktuelle BEM-Verfahren ist formal beendet.
• Eine Kündigung kann geprüft werden, aber nur unter weiteren Voraussetzungen (negative Gesundheitsprognose, erhebliche Beeinträchtigung betrieblicher Interessen, Interessenabwägung).

Aber:

• Bleibt der Mitarbeitende weiterhin arbeitsunfähig, beginnt mit dem Ablauf weiterer sechs Wochen Arbeitsunfähigkeit eine neue Pflicht zur BEM-Einleitung – auch wenn es sich um dieselbe Erkrankung handelt.

Das BEM ist beendet, wenn der Arbeitgeber belegen kann, dass er alle Schritte korrekt durchgeführt hat und der Arbeitnehmer die Frist zur Mitwirkung nicht nutzte.
Ein neues BEM beginnt, wenn die betroffene Person erneut oder weiterhin mindestens sechs Wochen arbeitsunfähig ist – dann ab dem Tag nach dem Ablauf des bisherigen BEM-Verfahrens.

Dokumentation: Der Schlüssel zur Rechtssicherheit im BEM

Für Arbeitgeber gilt: Ein nicht dokumentiertes BEM-Verfahren gilt rechtlich als nicht durchgeführt. Deshalb sollten folgende Elemente immer festgehalten werden:

• Datum und Anlass der BEM-Einladung
• Verlauf und Ergebnisse der Gespräche
• Fristen zur Rückmeldung
• ggf. schriftliche Ablehnung oder ergebnislose Fristüberschreitung
• Abschlussvermerk zum Verfahren

Nur mit dieser Sorgfalt sind Sie arbeitsrechtlich auf der sicheren Seite – etwa im Fall einer krankheitsbedingten Kündigung.

BEM-Prozesse vorausschauend gestalten

Ein strategisches BEM-Management erfordert mehr als Einladungen und Protokolle. Entscheidend ist ein verbindlicher Ablauf mit klaren Zuständigkeiten, Fristen, Kontrollpunkten und Eskalationsstufen – besonders in Fällen von dauerhafter Arbeitsunfähigkeit oder sich wiederholender Erkrankung.

Nutzen Sie geeignete Tools zur Fristüberwachung, Checklisten zur Maßnahmenevaluation und rechtskonforme Mustervorlagen für Einladungen und Abschlussvermerke. Wenn Sie BEM strategisch und rechtssicher aufsetzen wollen, lohnt auch der Blick auf:

• eine fundierte BEM Ausbildung,
• externe BEM-Beratung oder
• maßgeschneidertes BEM Consulting zur Prozessoptimierung.

Zielgruppen des BEM und relevante Fehltage

Das Betriebliche Eingliederungsmanagement richtet sich nicht nur an Mitarbeitende mit klassischen Arbeitnehmermerkmalen. Laut §167 SGB IX umfasst der Begriff „Beschäftigte“ auch Führungskräfte, Auszubildende, Beamte und Leiharbeitnehmer.

Für die Berechnung der Fehltage zählen neben Krankheitstagen auch:

• Aufenthalte im Krankenhaus,
• medizinische Rehabilitationsmaßnahmen,
• Ausfalltage durch Arbeits- und Wegeunfälle.

Voraussetzung ist stets eine zugrundeliegende und dem Arbeitgeber zur Kenntnis gegebene Arbeitsunfähigkeit. Unternehmen können in Zweifelsfällen auf den Medizinischen Dienst der Krankenkassen (MDK) zurückgreifen, um gesundheitliche Einschränkungen zu bewerten. Dies ist besonders bei komplexeren Fällen oder wiederholten Ausfallmustern sinnvoll.

Herausforderungen bei der BEM-Durchführung

Unternehmen stehen vor der Herausforderung, die gesetzlichen Anforderungen präzise umzusetzen. Fehler bei der Berechnung der Auslöseschwelle oder im Ablauf des BEM-Prozesses können erhebliche Konsequenzen haben, darunter:

• Rechtliche Risiken: Ein nicht durchgeführtes BEM kann krankheitsbedingte Kündigungen angreifbar machen. Und: Ein nicht ordnungsgemäß durchgeführtes BEM wird arbeitsrechtlich als nicht durchgeführt gewertet.
• Fehlzeiten und Produktivitätsverluste: Unentdeckte oder unbehandelte gesundheitliche Einschränkungen führen zu höheren Kosten.
• Mitarbeiterbindung: Versäumnisse bei der Unterstützung von Mitarbeitenden beeinträchtigen die Zufriedenheit und Loyalität.

Synergien zwischen BEM und Weiterbildungen

Die Komplexität von BEM-Prozessen erfordert spezialisierte Kompetenzen. Weiterbildungen wie die BEM Beauftragter Ausbildung oder die Schulung für BEM Beauftragte bieten Fachkräften das notwendige Know-how, um den BEM Prozess und Ablauf effizient zu steuern. Qualifizierte externe BEM-Berater können Unternehmen zudem bei der BEM Beratung und der Durchführung eines BEM-Verfahrens unterstützen. Diese Expertise ist besonders bei psychischen Erkrankungen (BEMpsy) oder anspruchsvollen Fällen von unschätzbarem Wert.

Integration von BEM ins Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM)

Die Verzahnung von BEM und BGM trägt wesentlich zur nachhaltigen Gesundheitsstrategie eines Unternehmens bei. Externe Anbieter können durch professionelle BEM Dienstleister die Maßnahmen des BGM mit den Anforderungen eines rechtlich fundierten BEM-Prozesses kombinieren. Dies fördert nicht nur die Einhaltung gesetzlicher Vorgaben, sondern auch eine positive Unternehmenskultur und langfristige Mitarbeiterzufriedenheit.

Fazit: Rechtssicherheit und Effizienz im Fokus

Ein korrekt durchgeführtes BEM-Verfahren stärkt nicht nur die Mitarbeiterbindung, sondern reduziert auch Kosten und rechtliche Risiken. Durch die gezielte Qualifikation von Mitarbeitenden und die Zusammenarbeit mit externen Experten können Unternehmen die Herausforderungen eines modernen Betrieblichen Eingliederungsmanagements souverän meistern. Die regelmäßige Weiterbildung, beispielsweise durch eine BEM Berater Ausbildung, sichert die Qualität und Effizienz der Verfahren und bietet langfristig messbare Erfolge.

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Fotos: © Manfred Baumert / Kassel, 2023

Über den Autor 

Manfred Baumert ist MBA, Betriebswirt, Pädagoge, zertifizierter Case-Manager und BEM-Berater. Ausgebildet in personenzentrierter Gesprächsführung nach C. R. Rogers und mehrjährig tätig in der Krisenintervention.

Mit interdisziplinärer Qualifikation in Betriebswirtschaft, Sozialwesen und Personaldiagnostik begleitet er Unternehmen beim Aufbau rechtlich fundierter und praxisnaher BEM-Prozesse – passgenau für betriebliche Strukturen jeglicher Branchen und Unternehmensgrößen. So werden wirtschaftliche, juristische und psychologische Perspektiven miteinander verbunden.

Sein Fokus liegt auf lösungsorientierten, tragfähigen Maßnahmen, die gleichermaßen die Bedürfnisse der Beschäftigten wie die unternehmerischen Anforderungen berücksichtigen.

Das Ziel: mit nachhaltiger Wiedereingliederung statt formaler Verfahren den Fachkräfteverlust stoppen und einen konkreten Beitrag gegen den Fachkräftemangel leisten.

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Wir bieten Unternehmen deutschlandweit den kompletten Ablauf eines betrieblichen Eingliederungsmanagements mit professionellen BEM-Gesprächen im gesamten Ablauf des externen BEM-Verfahrens an. Damit unterstützen wir das betriebliche Gesundheitsmanagement unserer Unternehmenskunden beim Eingliederungsmanagement, der beruflichen Rehabilitation und beruflichen Reintegration. Wir sind auch externer BEM-Anbieter für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU), die nicht über ein betriebliches Gesundheitsmanagement verfügen. Damit leisten wir einen Beitrag für mehr Gesundheit im Betrieb, gegen den Fachkräftemangel und Fachkräfteverlust, für mehr Mitarbeiterbindung, verringern Fehlzeiten, verkürzen Zeiten der beruflichen  Rehabilitation und stehen zur BEM-Maßnahmeplanung und Umsetzungsberatung bei betrieblichem Eingliederungsmanagement zur Verfügung.

Externes betriebliches Eingliederungsmanagement, auch mit Schwerpunkt auf erkrankte Führungskräfte und BEMpsy, bieten wir deutschlandweit an. Die 2benefit GmbH Personalberatung Kassel mit ihrem betrieblichem Eingliederungsmanagement hat ihren Unternehmenssitz mit Kassel in der Mitte Deutschlands, der Region Nordhessen, Mittelhessen, Südniedersachen und den Hochsauerlandkreis, Kassel und Landkreis, Schwalm-Eder-Kreis, Werra-Meißner-Kreis, Waldeck-Frankenberg, Kreis Hersfeld-Rotenburg, Marburg-Biedenkopf mit ihren Zentren Bad Hersfeld, Melsungen, Niestetal, Korbach, Baunatal, Fulda, Göttingen, Marsberg, Brilon und Winterberg.

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