Welche BEM-Kennzahlen braucht HR, um Rückstau und lange Durchlaufzeiten früh zu erkennen?

Viele offene BEM-Fälle bedeuten noch nicht, dass ein BEM schlecht gesteuert wird. Entscheidend ist, ob sich die Verfahren nachvollziehbar weiterentwickeln oder zwischen Gespräch, Entscheidung, Maßnahme und Nachsteuerung liegen bleiben.

Für HR sind deshalb nicht möglichst viele BEM-Kennzahlen hilfreich. Entscheidend sind wenige datensparsame Prozessinformationen, die eine konkrete Frage beantworten:

Wo verliert ein BEM-Fall seine nächste verbindliche Bewegung und wann muss nachgesteuert werden?

Damit unterscheidet sich eine steuerungsorientierte Betrachtung von einem reinen BEM-Reporting. Es geht nicht darum, immer mehr Zahlen über laufende und abgeschlossene Verfahren zu sammeln. Es geht darum, früh zu erkennen, wo Rückstau entsteht und welcher Entscheidungspunkt fehlt.

Wann wird aus einem offenen BEM-Fall Rückstau?

Nicht jeder offene Fall ist problematisch.

Zwei BEM-Verfahren können in einer Auswertung beide den Status „offen“ tragen und trotzdem völlig unterschiedlich zu bewerten sein.

Fall A:

Eine arbeitsbezogene Maßnahme wurde vereinbart und umgesetzt. Ein fester Folgetermin steht bereits fest. Dann wird geprüft, ob die Maßnahme trägt oder eine Nachsteuerung erforderlich ist.

Der Fall ist offen, aber gesteuert.

Fall B:

Das letzte BEM-Gespräch hat stattgefunden. Mehrere Möglichkeiten wurden besprochen. Welche weiterverfolgt wird, ist jedoch nicht entschieden. Wer den nächsten Schritt übernimmt, bleibt offen. Ein fester Folgetermin wurde nicht vereinbart.

Auch dieser Fall ist offen. Aber er wartet.

Der entscheidende Unterschied liegt deshalb nicht im Status „offen“, sondern darin, ob ein nachvollziehbarer nächster Schritt mit Verbindlichkeit besteht. Eine reine Fallzahl macht diesen Unterschied nicht sichtbar.

Welche BEM-Kennzahlen helfen bei Rückstau und Nachsteuerung?

Die Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung beschreibt BEM als Managementprozess und nennt für seine Evaluation unter anderem BEM-Fälle, Annahmen und Ablehnungen, Erstgespräche, umgesetzte Maßnahmen sowie die Dauer eines BEM-Einzelfalls. Zugleich weist sie ausdrücklich darauf hin, dass die aufgeführten Kennzahlen nur eine Orientierung darstellen und je nach Unternehmen, Größe und Branche geeignete Kennzahlen ausgewählt werden müssen. Genau diese Auswahl ist für HR entscheidend. Nicht alles, was sich zählen lässt, hilft bei der Steuerung.

Für die Frage nach Rückstau und Durchlaufzeit sind zunächst vier Punkte besonders relevant:

1. Wo sammeln sich BEM-Fälle?

Wenn Verfahren wiederholt an derselben Stelle liegen bleiben, kann sich ein struktureller Engpass entwickeln.

Beispiel: Nach einem BEM-Gespräch werden regelmäßig weitere Klärungen vereinbart. Zwischen dieser Vereinbarung und dem nächsten konkreten Schritt vergeht jedoch immer wieder viel Zeit. Dann muss das Problem nicht in der Gesamtzahl der BEM-Fälle liegen. Der Engpass kann an einem bestimmten Übergang im Verfahren entstehen. Die entscheidende Frage lautet: Wo verliert der Fall Tempo und Verbindlichkeit?

2. Haben offene BEM-Fälle einen nächsten Entscheidungspunkt?

Ein BEM kann längere Zeit laufen und trotzdem strukturiert geführt sein. Problematischer sind Fälle, bei denen nicht mehr klar erkennbar ist:

Was muss als Nächstes geklärt oder entschieden werden?

Wer übernimmt den nächsten Schritt?

Bis wann soll dieser erfolgen?

Wann wird das Ergebnis wieder aufgegriffen?

Fehlt dieser Entscheidungspunkt, beginnt häufig die eigentliche Liegezeit.

3. Gibt es einen festen Folgetermin im BEM-Verfahren?

Ein fester Folgetermin ist mehr als eine Erinnerung im Kalender. Er schafft einen verbindlichen Zeitpunkt für die Frage: Was ist seit dem letzten Schritt tatsächlich passiert?

Daraus können beispielsweise drei Konsequenzen entstehen:

Die vereinbarte Maßnahme trägt und wird fortgeführt.

Die Maßnahme reicht nicht aus und benötigt Nachsteuerung.

Der bisherige Ansatz führt nicht weiter und ein neuer Entscheidungspunkt ist erforderlich.

Ohne festen Folgetermin kann eine sinnvolle Vereinbarung im Tagesgeschäft versanden.

4. Werden Entscheidungen im BEM tatsächlich umgesetzt?

Auch ein BEM mit einer scheinbar klaren Vereinbarung kann zum Hängefall werden.

Beispiel: Im BEM-Gespräch wird vereinbart, eine bestimmte Anpassung der Arbeitssituation zu prüfen. Vier Wochen später ist offen, ob die Prüfung begonnen hat. Im Fallvermerk kann weiterhin stehen: „Maßnahme vereinbart.“ Für die Steuerung ist jedoch eine andere Frage entscheidend: Ist aus der Vereinbarung tatsächlich ein nächster Schritt geworden?

Nicht in BEM-Kennzahlen verlieren: Wenige Kennzahlen müssen eine Entscheidung auslösen

Ein umfangreiches BEM-Reporting ist nicht automatisch ein gutes BEM-Reporting.

Je mehr Kennzahlen erhoben werden, desto größer kann die Gefahr werden, dass der eigentliche Entscheidungspunkt zwischen Quoten, Tabellen und Verlaufswerten verschwindet.

Die DGUV stellt eine vergleichsweise breite Auswahl möglicher Kennzahlen zur Verfügung. Sie bezeichnet diese Auflistung ausdrücklich als Orientierung und empfiehlt eine unternehmensbezogene Auswahl. Das spricht gerade nicht dafür, sämtliche denkbaren Kennzahlen in jedes BEM-Reporting zu übernehmen.

Für HR sollte deshalb nicht die Frage im Vordergrund stehen:

„Was können wir noch messen?“

Sondern:

„Welche Information verändert unsere nächste Entscheidung?“

Eine Kennzahl ist besonders wertvoll, wenn sie beispielsweise sichtbar macht:

Ÿ an welcher Stelle Rückstau entsteht,

Ÿ wo Durchlaufzeit durch Wartezeit statt durch aktive Bearbeitung wächst,

Ÿ wo ein Entscheidungspunkt fehlt,

Ÿ wo ein fester Folgetermin nicht gesetzt wurde,

Ÿ wo eine vereinbarte Maßnahme nicht in die Umsetzung gelangt.

Das bedeutet auch: Eine Kennzahl, die regelmäßig erhoben wird, aber weder eine Prüfung noch eine Entscheidung oder Nachsteuerung auslöst, sollte hinsichtlich ihres Nutzens hinterfragt werden. Wenige relevante BEM-Kennzahlen sind für die Steuerung häufig wertvoller als ein umfangreiches Berichtswesen ohne klare Konsequenz. Genau darin liegt die Abgrenzung zwischen Kennzahlen sammeln und BEM mit Kennzahlen steuern.

Von der BEM-Kennzahl zum Entscheidungspunkt

Die folgende Übersicht zeigt, wie aus einer Beobachtung eine steuerungsrelevante Frage werden kann:

Beobachtung, mögliche Bedeutung, Entscheidungspunkt für HR

Zahl offener Fälle steigt

 Mögliche Bedeutung: Wachsender Arbeitsbestand
Entscheidungspunkt für HR: Entsteht der Anstieg durch neue Fälle oder durch fehlenden Abschluss bestehender Verfahren?

 

Viele Fälle bleiben in derselben Phase

Mögliche Bedeutung: Möglicher Engpass
Entscheidungspunkt für HR: Welche Entscheidung verhindert die Weiterführung?

 

 Fester Folgetermin fehlt

Mögliche Bedeutung: Nachsteuerung ist nicht abgesichert Entscheidungspunkt für HR: Wann wird der weitere Verlauf verbindlich geprüft?

 

Maßnahme wurde vereinbart

Mögliche Bedeutung: Umsetzung ist noch offen
Entscheidungspunkt für HR: Wer klärt die Umsetzung und bis wann?

 

 Durchlaufzeit steigt

Mögliche Bedeutung: Aktive Bearbeitungszeit oder Wartezeit nimmt zu
Entscheidungspunkt für HR: Wodurch entsteht die zusätzliche Zeit tatsächlich?

 

Inhaltlich bearbeitete Fälle bleiben offen

Mögliche Bedeutung: Möglicher künstlicher Rückstau
Entscheidungspunkt für HR: Fehlt noch ein Arbeitsschritt oder eine klare Abschlussentscheidung?

 

Diese Übersicht ist bewusst kein fertiges Kennzahlensystem. Welche Definitionen, Betrachtungszeiträume, Auswertungen und Reaktionen für einen Betrieb sinnvoll sind, hängt von der jeweiligen BEM-Struktur, den Rollen, der Fallzahl und den betrieblichen Abläufen ab. Genau dort beginnt die eigentliche betriebliche Qualitätssteuerung.

Warum ist die durchschnittliche BEM-Durchlaufzeit allein wenig aussagekräftig?

Eine Kennzahl kann korrekt sein und trotzdem zu einer falschen Schlussfolgerung führen.

Angenommen, die durchschnittliche Durchlaufzeit der BEM-Verfahren steigt. Die erste Reaktion könnte lauten: „Unsere BEM-Fälle dauern zu lange.“ Das muss nicht zutreffen, weil das Unternehmen eine hohe Anzahl an psychisch bedingten BEM-Fällen hat oder die Maßnahmeerprobung bewusst länger erfolgt, um die Wirksamkeit verlässlicher zu halten. Eine kürzere Durchlaufzeit bedeutet deshalb nicht automatisch eine bessere BEM-Steuerung. Die entscheidende Zusatzfrage lautet:

Was passiert während dieser Zeit?

Wie erkennt HR Rückstau, bevor die Zahl offener Fälle stark steigt?

Rückstau entsteht häufig schleichend. Wer ausschließlich auf die Gesamtzahl offener Verfahren schaut, erkennt das Problem möglicherweise erst, wenn bereits eine größere Zahl von Fällen aufgelaufen ist. Frühere Hinweise können sein:

Ÿ wiederkehrende Fälle ohne nächsten Entscheidungspunkt,

Ÿ fehlende feste Folgetermine,

Ÿ ausstehende interne Klärungen,

Ÿ vereinbarte Maßnahmen ohne erkennbare Umsetzung,

Ÿ wiederkehrende Wartephasen zwischen zwei Prozessschritten,

Ÿinhaltlich weitgehend bearbeitete Verfahren ohne klare Abschlussentscheidung.

 

Für die interne Steuerung kann deshalb eine einfache Arbeitsunterscheidung hilfreich sein:

Aktiver BEM-Fall

Der nächste Schritt ist nachvollziehbar. Zuständigkeit, Entscheidungspunkt oder fester Folgetermin sind erkennbar.

Wartender BEM-Fall

Das Verfahren ist formal offen, aber seine nächste verbindliche Bewegung ist nicht eindeutig festgelegt.

Diese Begriffe sind keine allgemein verbindlichen BEM-Kategorien. Sie verdeutlichen vielmehr, welche Unterscheidung ein betriebliches Kennzahlensystem leisten sollte. Denn genau dort wird sichtbar, ob ein hoher Fallbestand tatsächlich Arbeitsmenge bedeutet oder ob ein Teil des Bestandes aus ungeklärten Wartezeiten besteht.

Beispiel: acht offene BEM-Fälle bedeuten nicht automatisch acht Problemfälle. Ein vereinfachtes Beispiel zeigt den Unterschied. HR sieht in einer Übersicht: Acht offene BEM-Verfahren. Diese Zahl allein sagt wenig über den tatsächlichen Handlungsbedarf aus. Eine genauere Betrachtung könnte ergeben:

Ÿ drei Fälle mit laufenden Maßnahmen und festem Folgetermin,

Ÿ zwei Fälle mit einem bereits terminierten nächsten Klärungsschritt,

Ÿ zwei Fälle ohne klaren nächsten Entscheidungspunkt,

Ÿ ein inhaltlich weitgehend bearbeiteter Fall ohne klare Abschlussentscheidung.

Plötzlich lautet die Managementfrage nicht mehr: „Warum haben wir acht offene Fälle?“ Sondern:

„Warum fehlt bei drei dieser acht Verfahren derzeit eine nachvollziehbare nächste Bewegung oder Abschlussentscheidung?“

Damit wird die Fallzahl handlungsrelevant.

Der Beitrag liefert bewusst keine allgemeingültigen Grenzwerte dafür, ab wann eine Zahl „gut“ oder „schlecht“ ist. Solche Schwellen müssen aus der eigenen BEM-Struktur und einem einheitlichen betrieblichen Maßstab entwickelt werden.

Der kritische Punkt: Wann muss HR im BEM nachsteuern?

Eine Kennzahl allein beantwortet diese Frage nicht.

Ein BEM-Bericht kann beispielsweise zeigen:

Ÿ steigende Durchlaufzeiten,

Ÿ zunehmende offene Fälle,

Ÿ mehrere noch nicht umgesetzte Maßnahmen.

Damit ist eine Entwicklung sichtbar. Noch nicht geklärt ist jedoch:

Welche Entscheidung folgt daraus? Nachsteuerung kann auf unterschiedlichen Ebenen erforderlich werden.

Einzelfall:

Ein konkreter Fall braucht einen neuen Entscheidungspunkt.

Prozess:

Mehrere Verfahren bleiben regelmäßig in derselben Phase liegen.

Rollen:

Es ist wiederholt unklar, wer den nächsten Schritt übernimmt.

Kapazität:

Die vorhandenen Ressourcen reichen für die laufende Bearbeitung nicht aus.

Qualität:

Feste Folgetermine, Statusführung oder Abschlussentscheidungen werden uneinheitlich gehandhabt.

Der entscheidende Punkt ist damit nicht eine bestimmte Zahl. Entscheidend ist, ob sich hinter der Kennzahl ein wiederkehrendes Muster zeigt, das eine betriebliche Nachsteuerung erforderlich macht.

Wie bleiben BEM-Kennzahlen datensparsam?

Für die Prozesssteuerung braucht HR nicht möglichst viele Informationen über einzelne Beschäftigte.

Relevant sind zunächst Informationen über den Ablauf, beispielsweise:

Ÿ Stand des Verfahrens,

Ÿ nächster Entscheidungspunkt,

Ÿ vereinbarter Folgetermin,

Ÿ Stand einer Maßnahme,

Ÿ Dauer bestimmter Prozessschritte.

167 Abs. 2 SGB IX verlangt, die betroffene Person vorab auch über Art und Umfang der für das BEM erhobenen und verwendeten Daten zu informieren. Daneben verlangt Art. 5 Abs. 1 Buchst. c DSGVO, personenbezogene Daten auf das für den jeweiligen Zweck notwendige Maß zu beschränken.

Für ein BEM-Reporting folgt daraus eine wichtige Prüffrage: Welche Informationen benötigt die jeweilige Auswertung tatsächlich, um einen organisatorischen Engpass erkennen und bearbeiten zu können?

Für die Frage, warum Durchlaufzeiten steigen oder Verfahren ohne nächsten Schritt liegen bleiben, ist beispielsweise nicht automatisch die Diagnose einer beschäftigten Person erforderlich. Prozesssteuerung und medizinische Detailinformationen sollten deshalb nicht unnötig miteinander vermischt werden. Die konkrete datenschutzrechtliche Ausgestaltung muss zum jeweiligen Betrieb und Verwendungszweck passen.

BEM darf nicht auf möglichst kurze Durchlaufzeiten reduziert werden

Auch die beste Kennzahl darf den Zweck des BEM nicht verschieben.

167 Abs. 2 SGB IX richtet das BEM darauf aus zu klären, wie Arbeitsunfähigkeit möglichst überwunden, erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt und der Arbeitsplatz erhalten werden kann. Daraus folgt: Ein BEM ist nicht deshalb gut, weil es besonders schnell geschlossen wird. Eine längere Erprobung kann sinnvoll sein. Eine Maßnahme kann Zeit benötigen. Eine komplexe arbeitsbezogene Klärung kann mehrere Schritte verlangen. Problematisch wird die Dauer dort, wo sie nicht durch einen aktiven Suchprozess entsteht, sondern durch fehlende Entscheidungen, offene Zuständigkeiten oder ausbleibende Nachsteuerung. Die bessere Steuerungsfrage lautet deshalb: Ist die Dauer fachlich nachvollziehbar oder verliert das Verfahren Verbindlichkeit?

Warum löst BEM-Software das Steuerungsproblem nicht automatisch?

Software kann Informationen erfassen und sichtbar machen.

Sie kann beispielsweise Fallzahlen, Zeiträume, Termine oder Bearbeitungsstände darstellen. Aber sie beantwortet nicht automatisch:

Wann gilt ein Fall als aktiv bearbeitet?

Wann beginnt eine relevante Wartephase?

Welcher Status ist für alle Beteiligten gleich definiert?

Wann muss eine Abweichung überprüft werden?

Wann ist Nachsteuerung erforderlich?

Wann kann ein Verfahren nachvollziehbar abgeschlossen werden?

Wenn diese Maßstäbe im BEM-Team unterschiedlich verstanden werden, erzeugt auch eine technisch genaue Auswertung keine gemeinsame Linie.

Es fehlt nicht selten ein gemeinsamer Maßstab dafür, was die Kennzahl bedeutet und welche Entscheidung daraus folgt. Nicht jede auffällige Kennzahl bedeutet automatisch mehr Personal Steigende Fallzahlen oder längere Durchlaufzeiten führen schnell zur Frage nach zusätzlichen Ressourcen. Das kann richtig sein. Es kann aber auch die falsche erste Schlussfolgerung sein.

HR sollte zunächst unterscheiden:

Kapazitätsproblem:

Mehr aktiv zu bearbeitende Verfahren liegen vor, als mit den vorhandenen Ressourcen sinnvoll geführt werden können.

Steuerungsproblem:

Fälle bleiben unnötig offen, weil Entscheidungspunkte, Zuständigkeiten oder feste Folgetermine fehlen.

Prozessproblem:

Bestimmte Übergänge erzeugen wiederholt Wartezeiten oder Rückfragen.

Diese Ursachen verlangen unterschiedliche Reaktionen. Wer lediglich die Zahl offener BEM-Fälle betrachtet, kann sie leicht miteinander verwechseln. Genau deshalb müssen Kennzahlen nicht nur etwas messen. Sie müssen helfen, die richtige Entscheidung vorzubereiten.

Wann ist eine systematische Qualifizierung zu BEM-Qualität und Kennzahlen sinnvoll?

Ein deutlicher Hinweis besteht darin, dass Zahlen bereits vorhanden sind, daraus aber keine gemeinsame Reaktion entsteht.

Das kann beispielsweise der Fall sein, wenn:

Ÿ unterschiedliche Beteiligte denselben Fallstatus unterschiedlich bewerten,

Ÿ Durchlaufzeiten bekannt sind, ihre Ursachen aber ungeklärt bleiben,

Ÿ immer weitere Kennzahlen ergänzt werden, ohne dass Entscheidungen leichter werden,

Ÿ Rückstau erst spät sichtbar wird,

Ÿ feste Folgetermine uneinheitlich genutzt werden,

Ÿ nicht geklärt ist, wann eine Abweichung Nachsteuerung auslösen soll,

Ÿ das Reporting regelmäßig erstellt wird, aber wenig Konsequenz für die Fallsteuerung hat.

Dann fehlt häufig nicht die nächste Kennzahl. Es fehlt die Verbindung zwischen Qualitätsmaßstab, Kennzahl, Entscheidungspunkt und Nachsteuerung. Genau dort setzt das Online-Tagesseminar BEM-Qualität & Kennzahlen an. Das Seminar geht bewusst über die Orientierung dieses Fachbeitrags hinaus. Dort werden unter anderem Qualitätskriterien, Standards, geeignete Prozesskennzahlen, betriebliche Bewertungsmaßstäbe, Grenzwerte zur Priorisierung sowie eine feste Routine für Überprüfung und Nachsteuerung miteinander verbunden.

Der Unterschied ist wichtig: Dieser Fachbeitrag zeigt, woran HR erkennt, dass Kennzahlen einen Entscheidungspunkt unterstützen müssen. Das Seminar behandelt, wie daraus ein für den eigenen Betrieb passender und anwendbarer Steuerungsrahmen entsteht. Damit bleibt das Ziel schlank: nicht mehr Reporting, sondern bessere Entscheidungen.

Fazit: Gute BEM-Kennzahlen reduzieren Komplexität statt neue zu erzeugen

Die Zahl offener BEM-Fälle allein reicht nicht aus, um Rückstau oder Qualität zu beurteilen.

HR sollte erkennen können:

Wo befinden sich die Verfahren?

Wo fehlt ein nächster Entscheidungspunkt?

Welche Vereinbarungen warten auf Umsetzung?

Wo fehlt ein fester Folgetermin?

Welche Durchlaufzeit entsteht durch aktive Fallarbeit und welche durch Wartezeit?

Wo zeigt sich ein wiederkehrender Engpass?

Wo ist Nachsteuerung erforderlich?

Dabei gilt zugleich: Nicht in Kennzahlen verirren. Nicht alles, was messbar ist, muss Bestandteil des BEM-Reportings werden. Die stärkere Frage lautet: Welche wenigen datensparsamen Prozesskennzahlen machen sichtbar, wo Verbindlichkeit verloren geht und welche Entscheidung jetzt erforderlich ist? Erst dann wird aus BEM-Reporting ein Instrument für Nachsteuerung.

Über den Autor des BEM-Fachbeitrags

Manfred Baumert, MBA, ist BEM-Experte, Case Manager (DGCC) und Geschäftsführer der 2benefit GmbH. Er verbindet betriebswirtschaftliche Steuerung mit praktischer BEM-Fallarbeit und langjähriger Erfahrung in Beratung und Weiterbildung.

Zu seinen fachlichen Schwerpunkten gehören Fallmanagement, personenzentrierte Gesprächsführung nach Carl Rogers, Krisenintervention sowie die Steuerung komplexer BEM-Verfahren. Im Mittelpunkt stehen klare Entscheidungspunkte, feste Folgetermine, Nachsteuerung und Verbindlichkeit, ohne BEM auf reine Kennzahlen oder formale Abläufe zu reduzieren.

 

Quellen

Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung: Praxishilfe „Wie Unternehmen und Einrichtungen das Betriebliche Eingliederungsmanagement evaluieren können“

https://publikationen.dguv.de/widgets/pdf/download/article/4991

167 SGB IX – Prävention und Betriebliches Eingliederungsmanagement

https://www.gesetze-im-internet.de/sgb_9_2018/__167.html

Datenschutz-Grundverordnung, insbesondere Art. 5 – Datenminimierung

https://eur-lex.europa.eu/legal-content/DE/TXT/HTML/?uri=CELEX%3A02016R0679-20160504