Externes BEM: Arbeitgeber haftet für Fehler der BEM-Beratung

Externes BEM ist haftungsrelevant. Wer BEM-Beratung beauftragt, bleibt verantwortlich. Was § 278 BGB bedeutet und was das LAG Baden-Württemberg dazu klarstellt.

Externes betriebliches Eingliederungsmanagement kann Rückstau abbauen, Rechtsrisiken minimieren und Durchlaufzeit verkürzen. Und es entlastet HR personell in Zeiten des Fachkräftemangels und von komplexer Materie. Es kann aber auch arbeitsrechtlich wertlos werden, wenn die Durchführung des BEM durch Verfahrensfehler entgleist. Der Kernpunkt dieses Beitrags: Wer externe BEM-Beratung beauftragt, bleibt verantwortlich. Fehler des Dienstleisters können dem Arbeitgeber nach § 278 BGB zugerechnet werden.

Externes BEM und § 278 BGB: Zurechnung statt Delegation

278 BGB regelt, dass ein Schuldner für das Verschulden von Personen einzustehen hat, deren er sich zur Erfüllung seiner Verbindlichkeit bedient. Übertragen auf externes BEM heißt das: Wird das Verfahren ganz oder teilweise an einen externen BEM-Berater ausgelagert und erfolgen dabei Fehler, liegt das Risiko beim beauftragenden Unternehmen.

Das ist für HR entscheidungsrelevant, weil BEM regelmäßig dann unter Druck gerät, wenn es später um Verhältnismäßigkeit, Alternativen und Dokumentation geht. Ein „externes Gespräch“ ersetzt keine saubere Verfahrensführung.

Das BEM-Urteil, das den Punkt scharf stellt

Das Landesarbeitsgericht Baden-Württemberg hat in einem Kündigungsschutzfall klargestellt: Verfahrensfehler eines vom Arbeitgeber beauftragten externen BEM-Dienstleisters sind dem Arbeitgeber gemäß § 278 BGB anzulasten (LAG-Baden Württemberg, Urteil vom 14.01.2025, 15 Sa 22/24). Wichtig ist weniger die Einzelformulierung im Fall, sondern die Richtung: Auslagerung senkt nicht die Verantwortung. Im Ergebnis kann ein Verfahren trotz „externer Begleitung“ so bewertet werden, als sei es nicht ordnungsgemäß gelaufen. Dies sollte  unternehmensseitig Auswirkungen auf die Auswahl von externen BEM-Beratern haben.

Warum externes BEM eine komplexe Dienstleistung ist

BEM ist keine materialisierte Ware. Es ist eine komplexe Dienstleistung, ähnlich in der Struktur wie Steuerberatung oder anwaltliche Beratung: Ergebnis entsteht im Prozess, nicht erst am Ende in einer für den Kunden nicht einsehbaren Produktionsstätte. Das heißt, der Kunde ist bei der „Produkterstellung“ zugegen. Dienstleistungen sind immateriell, stark vom Ablauf geprägt und in vielen Fällen nur gemeinsam mit dem Kunden herstellbar.

Im BEM ist „Kunde“ keine abstrakte Rolle. Die erkrankte Person ist anwesend, beteiligt und prägt die Leistungserstellung. Im externen BEM gibt es sogar zwei Kundenseiten: den BEM-Nehmer und das beauftragende Unternehmen. Beide sind Teil der Leistungserstellung und beide entscheiden mit, ob die Dienstleistung wirksam wird.

Der BEM-Nehmer als Kunde

Im externen BEM ist die betroffene Person als BEM-Nehmer Teil der Leistungserstellung. Die Dienstleistung entsteht im Gespräch und im Verlauf der BEM-Maßnahme, nicht erst am Ende. Deshalb zählt neben Fachwissen vor allem, ob Vertrauen entsteht, ob der Rahmen verständlich ist und ob aus unklaren Informationen handlungsfähige nächste Schritte werden. Wenn das gelingt, wird der Entscheidungspunkt erreichbar und es entsteht eine Vereinbarung, die nicht überfordert und dennoch Verbindlichkeit schafft. Ohne diese Mitwirkung bleibt das Verfahren häufig auf der Ebene von Erzählen stehen und erzeugt später Rückstau, weil Fälle nicht abgeschlossen werden.

Das Unternehmen als Kunde

Gleichzeitig ist das beauftragende Unternehmen Kunde des BEM-Dienstleisters und in der Praxis oft der stärkere Erfolgsfaktor. Denn viele erfolgsrelevante Informationen und Stellhebel liegen im Betrieb: Zuständigkeiten, Optionen am Arbeitsplatz, interne Schnittstellen, Entscheidungsspielräume, Ressourcen und Tempo. Damit externes BEM wirkt, braucht es im Unternehmen ein gemeinsames Verständnis davon, was BEM ist und was es nicht ist: ein strukturiertes Verfahren mit klaren Entscheidungspunkten, nicht nur ein guter Austausch. Ebenso entscheidend ist Beratungsoffenheit, also die Bereitschaft, auch unbequeme Hinweise anzunehmen, Routinen zu hinterfragen und Lösungen tatsächlich umzusetzen.

Externes BEM wirkt nur, wenn der Auftraggeber kooperiert und Steuerung ermöglicht. Das heißt: Ziele, Rollen und Zuständigkeiten sind geklärt, Entscheidungen werden im Betrieb herbeigeführt, Umsetzung wird organisiert, und ein fester Folgetermin zur Nachsteuerung wird als Wiedervorlage Termin gesetzt. Fehlt diese Kooperation, entsteht zwar Gespräch, aber keine Umsetzung. Die Durchlaufzeit steigt, Verbindlichkeit sinkt und der Rückstau wächst.

Informationsstand entscheidet über Wirkung, Rückstau und Verbindlichkeit

Bei komplexen Dienstleistungen wie Steuerberatung, Rechtsberatung und auch betrieblichen Eingliederungsmanagement scheitert Qualität oft nicht am guten Willen, sondern am Informationsgefälle. Wenn die erfolgsrelevanten Informationen nicht allen Seiten vorliegen, entsteht kein tragfähiger Schritt zum erfolgreichen oder sicheren Abschluss.

Kompetenzebenen im externen BEM

Wenn externe BEM-Beratung haftungsrelevant wirkt, braucht es ein Kompetenzbild, das über „wir führen Gespräche“ hinausgeht. In der Praxis zeigt sich Qualität an sieben Feldern.

Von der Fach- zur Umsetzungskompetenz: „Das Wissen muss ein Können werden.“

Fach- und Umsetzungskompetenz bedeutet, das BEM-Verfahren in der Praxis sicher zu steuern und konsequent umzusetzen. Dazu gehört eine juristisch belastbar formulierte Rahmensetzung ohne Scheinsicherheit, BAG-orientiert und risikominimierend.

Versorgungskompetenz im Sozial- und Gesundheitswesen

Zur Kompetenz einer externen BEM-Beratung gehört neben Verfahren, Gesprächsführung und Fallsteuerung auch ein belastbarer Überblick über die Angebotslandschaft im Sozial- und Gesundheitswesen. Nur so werden Maßnahmen im BEM individuell und wirksam, statt austauschbar und zufällig. In der Praxis fällt auf, dass geeignete Maßnahmen des Sozialwesens mangels Kenntnisse nicht zur Anwendung kommen. Dabei können sie den individuellen Bedarfen, ob prioritär oder flankierend, nachhaltig wirksam gerecht werden.

In der betrieblichen Praxis entscheidet diese Versorgungskompetenz darüber, ob aus einem Gespräch ein tragfähiger Schritt entsteht: Welche Unterstützung passt zur konkreten Belastungssituation und zum Arbeitsplatz, welche Wege sind realistisch, welche Schnittstellen müssen geklärt werden, welche Hürden sind zu erwarten. Wer hier orientierungslos ist, produziert Vorschläge ohne Wirkung. Das führt zu langen Durchlaufzeiten, erneuter Unsicherheit und später zu Rückstau, weil Fälle nicht abgeschlossen werden.

Versorgungskompetenz heißt deshalb:

• passende Maßnahmen ableiten, die am Entscheidungspunkt arbeitsbezogen und umsetzbar sind
• Zuständigkeiten und Übergaben so klären, dass Verbindlichkeit entsteht
• Maßnahmen so priorisieren, dass sie innerhalb eines realistischen Zeitfensters greifen
• einen festen Folgetermin zur Nachsteuerung als Standard setzen, um Wirkung zu prüfen und nachzusteuern

Damit wird externes BEM nicht zur Gesprächsbegleitung, sondern zur wirksamen Fallsteuerung, die Abschlussfähigkeit herstellt und Rückstau verhindert.

Kompetenzebene Arbeits- und Sozialrecht

Arbeits- und sozialrechtliche Grundlagen so beherrschen, dass das Verfahren im betrieblichen Alltag trägt: arbeitsrechtliche Anschlussfähigkeit mitdenken, sozialrechtliche Schnittstellen verstehen und Regelanforderungen in praktikable Abläufe übersetzen. Formulierungen und Verfahrensbausteine sind BAG-orientiert, risikominimierend und juristisch belastbar.

Beratungskompetenz durch mehrjährige Beratungserfahrung und professionelle Grundqualifikation

Mehrjährige Beratungserfahrung als Voraussetzung für Stabilität in schwierigen Gesprächen, Konfliktlagen und komplexen Fallkonstellationen. Eine pädagogische oder psychologische Qualifikation stärkt die Fähigkeit, Gesprächsverläufe zu steuern, Widerstände einzuordnen und aus Klärung wirksame Vereinbarungen zu entwickeln.

Methodenkompetenz und Gesprächsführung

Gespräche so führen, dass sie nicht ausufern, sondern zu einer handlungsfähigen Vereinbarung führen. Entscheidungspunkt, fester Folgetermin zur Nachsteuerung als Wiedervorlage Termin und Verbindlichkeit sind Ergebnisqualität.

Beispielhafte Gesprächstechniken, die sich im BEM bewähren:

• Systemische Klärungsfragen: „Was wäre im Arbeitsalltag konkret anders, wenn es besser läuft?“
• Zirkuläre Fragen: „Woran würde Ihre Führungskraft als erstes merken, dass es stabiler wird?“
• Unterschiedsfragen: „Was ist an guten Tagen anders als an schwierigen Tagen?“
• Ausnahmefragen: „Wann war es trotz Belastung schon einmal besser, was hat geholfen?“
• Hypothetische Fragen: „Angenommen, es geht einen Schritt voran, was wäre nächste Woche der erste kleine Hinweis darauf?“
• Paraphrasieren: Kernaussagen in eigenen Worten spiegeln, um Klarheit und Vertrauen zu erhöhen
• Strukturierendes Zusammenfassen: Zwischenstände bündeln, Themen ordnen, Fokus halten
• Reframing: Belastungen in arbeitsbezogene Bedingungen und Bedürfnisse übersetzen
• Kontrakt und Zielklärung: „Was soll heute am Entscheidungspunkt feststehen?“
• Verbindliche Vereinbarung: Zuständigkeit, Frist, fester Folgetermin zur Nachsteuerung

Analysefähigkeit, Überblicksverhalten und Urteilskraft

Aus unvollständigen Signalen eine tragfähige Richtung ableiten und den Fall arbeitsbezogen strukturieren. Überblicksverhalten heißt: Wesentliches erkennen, Nebenkriegsschauplätze begrenzen und den roten Faden halten. Dazu gehören Priorisierung, Klärung von Zuständigkeiten und frühes Erkennen typischer Bruchstellen. Ohne diese Urteilskraft entstehen Aktivität und Dokumente, aber kein Abschluss.

Kompetenzen in der Selbstorganisation und Fallsteuerung

Verlässliche Steuerung über Termine, Wiedervorlagen, Dokumentation und Nachsteuerung. Selbstorganisation ist Teil von Qualität, weil sie verhindert, dass Fälle liegen bleiben und Rückstau entsteht. Erkennbar wird das an klarer Taktung bis zum Abschluss und konsequenter Ergebnisdokumentation mit Verbindlichkeit.

BEM-Praxisfall: Wenn „extern begleitet“ trotzdem scheitert

Ein Unternehmen setzt auf externes BEM-Consulting, um Kapazitäten in HR zu entlasten. Die betroffene Person wird zu einem „Vorgespräch“ eingeladen. Im Termin werden bereits gesundheitliche Details besprochen, ohne dass zuvor klar erläutert wurde, welche Daten wofür verwendet werden. Am Ende bleibt offen, wer im BEM-Team beteiligt ist und wie es weitergeht. Wochen später gibt es keinen festen Folgetermin zur Nachsteuerung. Der Fall wird nicht abgeschlossen, die Durchlaufzeit steigt, der Rückstau wächst.

Später wird der gesamte Ablauf im Rahmen eines arbeitsrechtlichen Konflikts bewertet. Der Satz „das hat der externe BEM-Berater so gemacht“ hilft dann nicht, weil § 278 BGB die Zurechnung eröffnet und das Urteil des LAG Baden Württemberg die Richtung deutlich macht.

Fazit

Externes BEM ist eine sinnvolle Form der Entlastung, wenn es die Durchführung BEM stabilisiert und Fälle verlässlich zum Abschluss bringt. Gleichzeitig ist es haftungsrelevant: Wer BEM-Beratung beauftragt, bleibt verantwortlich. § 278 BGB und das Urteil des LAG Baden-Württemberg (15 Sa 22/24) zeigen, dass Verfahrensfehler eines externen Dienstleisters den Arbeitgeber treffen können. Unternehmen sollten die Auswahl externer BEM-Beauftragter deshalb sorgfältig treffen und skeptisch werden, wenn externes BEM mit sehr geringem Stundenaufwand und niedrigen Honorarsätzen wirbt. Wer nicht an kompetenter BEM-Beratung orientiert auswählt, spart oft am Cent, nicht am Euro. Den möglichen Reputationsschaden für das betriebliche Eingliederungsmanagement in der Belegschaft nicht eingerechnet.

Über den Autor

Manfred Baumert, Pädagoge, Betriebswirt und MBA, ist BEM-Berater und Trainer für HR. Er war 10 Jahre ehrenamtlicher Richter am Arbeitsgericht, ist Case Manager (DGCC) und begleitet Unternehmen im externen BEM und qualifiziert BEM-Teams in Online- und Inhouse-Seminaren und Workshops, damit Fälle verlässlich zum Abschluss kommen: Vertrauensaufbau, Konflikte und Entscheidungspunkt klären, Verbindlichkeit herstellen, fester Folgetermin zur Nachsteuerung setzen, Rückstau abbauen und Durchlaufzeit verkürzen. Dafür verbindet er strukturierte Fallsteuerung mit praxiserprobter Gesprächsführung.

Er arbeitet BAG-orientiert, risikominimierend, juristisch belastbar formuliert und datensparsam. Seine besondere Stärke ist Versorgungskompetenz im Sozial- und Gesundheitswesen, um Maßnahmen individuell und wirksam zu machen.