Der Krankenstand im Einzelhandel lag 2024 bei 7,14 Prozent und damit so hoch wie seit Beginn der Erhebung 2003 nicht mehr. Besonders deutlich stiegen die Fehltage wegen psychischer Erkrankungen: 5,7 Tage je Beschäftigten; vor zehn Jahren waren es 3,9 Tage (AOK Rheinland/Hamburg, 18.12.2025).
Ein wirksames BEM im Einzelhandel kombiniert einen klaren BEM-Prozess und Ablauf (Rollen im Filialnetz, vertrauensstarke Einladung, datenschutzsaubere Dokumentation) mit umsetzbaren Maßnahmen an Schichtsystem, Arbeitsorganisation und Führung, gerade in Peak-Zeiten wie Advent, Inventur und Jahresauftakt.
Warum ist der Krankenstand im Einzelhandel 2024 für HR und Geschäftsführung ein echtes Steuerungsthema?
Im Einzelhandel ist Präsenz Teil der Wertschöpfung. Ein Krankenstand von 7,14 Prozent bedeutet dauerhaft spürbare Lücken in Schichtplänen, mehr Führungseinsätze, steigende Überstunden und höhere Konflikt- und Fluktuationsrisiken, besonders in Peak-Zeiten.
Im Einzelhandel lässt sich Ausfall selten „wegpriorisieren“. Wenn die Fläche nicht besetzt ist, sinken Servicequalität, Warenfluss und Sicherheit. Gleichzeitig steigt der Druck auf Filialleitungen und Teams, und genau daraus entstehen häufig Belastungsspiralen: Mehrarbeit führt zu Erschöpfung, Erschöpfung zu mehr AU, mehr AU zu noch mehr Mehrarbeit.
Die Faktenlage ist eindeutig: Der Krankenstand im Einzelhandel stieg 2024 auf 7,14 Prozent (Höchststand seit Beginn der Erhebung 2003). 2015 lag er bei 5,28 Prozent. Die AOK Rheinland/Hamburg stützt sich dabei auf Daten von über 100.000 Versicherten aus dem Einzelhandel.
Einordnung, die viele Entscheider unterschätzen: Trotz dieses Höchststands liegt der Krankenstand im Einzelhandel laut AOK Rheinland/Hamburg weiterhin leicht unter dem branchenübergreifenden Durchschnitt ihrer Versicherten (7,18 Prozent). Als möglicher Grund wird das vergleichsweise jüngere Durchschnittsalter der Beschäftigten im Einzelhandel genannt (37,7 Jahre vs. 41,0 Jahre branchenübergreifend). Die Konsequenz für das Management ist klar: Der Handel hat nicht primär ein „Altersproblem“, sondern ein Systemproblem. Genau deshalb ist ein wirksamer BEM-Prozess und Ablauf ein zentrales Steuerungsinstrument. Der Gesetzgeber hat die Rechtsnorm der „BEM-Paragrafen“, den §167 SGB IX mit dem Begriff Prävention. Auch sind Unternehmen nicht dazu gezwungen, bis zur gesetzlichen Auslöseschwelle von über sechs Wochen zuzuwarten: sie können ein BEM auch früher anbieten.
Hinzu kommt, was viele Unternehmen übersehen: Die Sechs-Wochen-Frist wird im Einzelhandel mit ihrem hohen Anteil an Teilzeitkräften bei wiederholten Kurzerkrankungen teils mit vergleichsweise wenigen Krankheitstagen erreicht. Ein Beispiel: Eine Mitarbeiterin hat eine Drei-Tage-Woche. Wiederholte Kurzerkrankungen führen innerhalb von 12 Monaten zu einem BEM mit dem 19. AU-Tag (3 Arbeitstage x 6 Wochen).
Was bedeutet ein Krankenstand von 7,14 Prozent operativ in Filialstrukturen?
7,14 Prozent Krankenstand heißt: Im Schnitt sind täglich mehr als sieben von hundert Beschäftigten arbeitsunfähig. In Filialnetzen führt das zu Besetzungsrisiken in Stoßzeiten, zu mehr Einspringen von Führungskräften und zu höheren Fehler- und Konfliktrisiken, vor allem in Advent, Inventur und Jahresauftakt.
Für HR und Geschäftsführung lohnt sich die Übersetzung in Praxisfolgen:
- Dienstpläne werden fragiler, kurzfristige Umplanungen häufen sich.
- Führungskräfte „produzieren“ mit, statt zu führen.
- Reklamations- und Eskalationssituationen nehmen zu, wenn Teams unterbesetzt sind.
- Überstunden steigen, Erholung sinkt, Teamklima kippt.
- Fluktuationsrisiko wächst, weil dauerhaft kompensierende Mitarbeitende ausbrennen oder kündigen.
Das ist der Grund, warum Fehlzeitenmanagement im Einzelhandel kein Randthema ist, sondern direkt mit Umsatz, Qualität, Sicherheit und Arbeitgeberattraktivität zusammenhängt.
Warum steigen psychisch bedingte Fehlzeiten im Einzelhandel – und was heißt das konkret für das BEM?
Psychische Erkrankungen sind ein zentraler Treiber: 2024 entfielen im Einzelhandel im Schnitt 5,7 AU-Tage je Beschäftigten auf psychische Erkrankungen (vor zehn Jahren 3,9 Tage). Als Belastungsfaktoren nennt die AOK u. a. intensiven Kundenkontakt, angespannte Personalsituation, Arbeitsplatzsorgen, Kostendruck und Online-Wettbewerb. Daraus folgt: BEM muss im Handel arbeitsorganisatorische Maßnahmen (Schicht, Aufgabenmix, Pausen, Konfliktzonen) konsequent integrieren. Die AOK benennt Faktoren, die im Filialalltag sofort plausibel sind: Kundenkontakt unter Druck, Personalsituation auf Kante, Sorgen um Stabilität und Zukunft, Kostendruck und Online-Wettbewerb.
Für die Wirksamkeit des BEM ist das entscheidend, weil psychische Verläufe häufig:
- schleichend eskalieren,
- rückfallgefährdet sind,
und kommunikativ sensibel sind (Stigma, Angst, Missverständnisse im Team).
Ein BEM, das sich auf „Empfehlung einer Therapie“ reduziert, bleibt zu oft wirkungslos. Ein wirksames BEM verbindet Gesprächsführung mit Arbeitsplatzrealität.
Welche arbeitsorganisatorischen Hebel gehören im Einzelhandel typischerweise ins BEM?
Im Einzelhandel sind typische Hebel im BEM: Schichtfolgen und Wechsel Früh/Spät, Pausenrealität, Aufgabenmix (Kasse/Fläche/Lager), Konfliktzonen (Reklamation, Stoßzeiten), Eskalationswege bei Kundenaggression sowie Führungsspannen und Vertretungslogik. Diese Faktoren sind häufig direkt mit den von der AOK benannten Belastungsbedingungen verknüpft.
In welchen vier Zeitfenstern treffen Fehlzeiten den Einzelhandel am härtesten?
Fehlzeiten wirken im Einzelhandel in vier Zeitfenstern besonders teuer: Peak-Sales-Phasen (Advent, Aktionen), zwischen den Jahren (Resturlaub, dünne Besetzung), Inventur/Jahresabschluss (Fehlerkosten, Differenzen) und Jahresauftakt (Sale plus Infektwellen). In diesen Phasen fehlen Puffer, daher muss BEM besonders schnell, klar und umsetzungsorientiert steuern.
Peak-Sales-Phasen: Advent, Aktionen, letzte Woche vor Weihnachten
Hier kollidieren maximaler Kundentakt und minimale Puffer. Jede Krankmeldung erhöht Wartezeiten, Konflikte und Fehlerwahrscheinlichkeit.
Zwischen den Jahren: Urlaub, Übergaben, Nacharbeit
Reduzierte Teams plus Nacharbeit aus Peak-Phasen erzeugen Überlastung. Ohne Steuerung steigt das Risiko, dass Belastungen in den Jahresauftakt „durchrutschen“.
Inventur und Jahresabschluss: Differenzen, Fehlerkosten
Unterbesetzung verschärft Fehler- und Differenzrisiken und bindet Führungskapazität.
Jahresauftakt: Sale, Infektwellen, Erschöpfung
Sale-Druck plus saisonale Infekte plus Erschöpfung machen Q1 zu einer kritischen Stabilitätsphase.
Ab wann muss ein BEM angeboten werden, und warum ist das arbeitsrechtlich relevant?
Ein BEM ist anzubieten, wenn Beschäftigte innerhalb von zwölf Monaten länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig waren. Ziel ist die Überwindung der Arbeitsunfähigkeit, Prävention weiterer Arbeitsunfähigkeit und Erhalt des Arbeitsplatzes. Unterbleibt ein BEM, steigen im Kündigungsschutzprozess typischerweise die Anforderungen an die Darlegung, warum es keine milderen Mittel gab. Der rechtliche Rahmen ergibt sich aus § 167 Abs. 2 SGB IX.
Die Rechtsprechung verdeutlicht die arbeitsrechtliche Relevanz: Unterbleibt ein BEM, ist eine Kündigung nicht automatisch unwirksam, aber der Arbeitgeber muss häufig detaillierter begründen, warum Alternativen zur Kündigung nicht möglich waren.
Wie sieht ein BEM Prozess und Ablauf aus, der in Filialnetzen tatsächlich funktioniert?
Ein filialsicherer BEM-Prozess besteht aus: klarem Rollenmodell (HR, Filiale/Region, BEM- Beauftragter), vertrauensstarker und rechtssicherer Einladung, strukturiertem BEM- Gespräch, Arbeitsplatzanalyse, umsetzbarer Maßnahmensteuerung und Review zur Rückfallprävention. Entscheidend ist nicht allein Dokumentation, sondern Umsetzung in Schichtsystem und Tagesgeschäft.
1) Trigger-Logik: Daten sauber, aber schlank
– Erkennung der 6-Wochen-Schwelle und wiederholter Kurz-AU,
– klare Kriterien für Standard- vs. Komplexfall,
– definierte Eskalationsstufen.
2) Rollenmodell: Filialleitung entlasten, Verantwortung klären
In Filialnetzen muss klar sein, wer was macht:
- HR/Personalabteilung: Einladung, Datenschutz, Dokumentation, Prozessqualität,
- Filial-/Regionalführung: Arbeitsplatzrealität, Umsetzbarkeit, Priorisierung,
- BEM-Beauftragter/Fallverantwortliche: Gesprächsführung, Maßnahmenplanung, Review.
Wer intern Kompetenz aufbauen will, qualifiziert über BEM-Seminare, BEM-Fortbildungen oder eine (Online-) BEM-Ausbildung.
3) Einladung: Vertrauen ist der Engpassfaktor
Nicht nur im Einzelhandel wirkt jede Unklarheit wie ein Misstrauenssignal. Eine gute Einladung erklärt Zweck, Freiwilligkeit, Beteiligte, Ablauf und Datenschutz verständlich und ohne Drohkulisse.
4) BEM-Gespräch: Struktur statt Bauchgefühl
Ein wirksames BEM Gespräch klärt:
- Risikofaktoren für Rückfall,
- arbeitsplatzbezogene Belastungstreiber,
- konkrete Maßnahmen und Verantwortlichkeiten,
- Review-Termin und Nachverfolgung.
5) Arbeitsplatzanalyse: Im Handel oft der entscheidende Hebel
Die von der AOK genannten Belastungen sind in Arbeitsplatzlogik übersetzbar: Kundenkontakt, Personalsituation und Kostendruck.
6) Maßnahmensteuerung: Nur umsetzbare Maßnahmen zählen
Wirksam sind häufig pragmatische Maßnahmen, wenn sie konsequent umgesetzt werden:
- Aufgabenmix,
- Pausenabsicherung,
- Schichtfolge-Anpassungen,
- Konflikt-/Eskalationswege,
- Mentoring in Peak-Phasen,
- stufenweiser Wiedereinstieg.
7) Review und Rückfallprävention
Gerade bei psychischen Erkrankungen entscheidet die Phase nach Rückkehr. Reviews nach drei bis sechs Wochen (und ggf. nach drei Monaten) senken Rückfallrisiken und stabilisieren Führung und Teams.
Wie hilft ein Rückkehrgespräch im Einzelhandel, bevor Fälle „BEM-reif“ werden?
Ein strukturiertes Rückkehrgespräch ist eine niedrigschwellige Front Door: Es klärt nach Arbeitsunfähigkeit früh, welche arbeitsplatzbezogenen Anpassungen nötig sind und ob ein BEM-Angebot geprüft werden muss. Das reduziert Eskalationen, weil Probleme nicht erst bei langen Ausfällen sichtbar werden. Besonders bei wiederholten Kurz-AU ist es eine wirksame Frühsteuerung. Besonders wichtig: es sollte mit ehrlichem Interesse an der Gesundung des Mitarbeiters und den ggf. betrieblichen Quellen für Erkrankungen geführt werden. Viele MitarbeiterInnen nehmen Krankenrückkehrgespräche als Kontrolle und/oder Unterstellung unlauterer Hintergründe für AU-Zeiten wahr.
Praktische Drei-Fragen-Struktur:
- Was hat die Rückkehr erleichtert oder erschwert?
- Was braucht es arbeitsplatzbezogen, damit es stabil bleibt?
- Muss ein BEM-Angebot geprüft werden?
Wann ist externe BEM-Beratung, BEM Consulting oder ein BEM-Berater im Handel sinnvoll?
Externe BEM-Beratung ist im Einzelhandel besonders sinnvoll, wenn psychische Fälle zunehmen, Rückfälle häufig sind, Filialleitungen überlastet sind, Datenschutz und Einladungsqualität unsicher sind oder Standorte unterschiedlich arbeiten (Qualitätsdrift). Extern wirkt dann als Qualitäts- und Beschleunigungshebel, um einen einheitlichen BEM- Prozess und Ablauf über mehrere Filialen zu implementieren.
Typische Auslöser:
- viele Komplexfälle, steigende psychische Belastungen,
- uneinheitliche Praxis in Regionen/Filialen,
- Maßnahmen werden geplant, aber nicht umgesetzt,
- unklare Rollen zwischen HR, Filiale, Region,
- Bedarf an Standardisierung und schneller Implementierung.
Welche Kennzahlen steuern im Filialnetz besser als reine Krankenstandsquoten?
Für wirksames Fehlzeitenmanagement im Einzelhandel sind Prozess- und Wirksamkeitskennzahlen entscheidend: Time-to-Contact, Abdeckungsquote Rückkehrgespräch, Time-to-Measure (erste umgesetzte Maßnahme), Rückfallquote nach 3/6/12 Monaten, Überstunden-/Vertretungsquote in Peak-Zeiten und Fluktuation in Hochlast-Filialen. Diese KPIs verbinden HR, Filiale und Controlling.
Quellen
n-tv, 18.12.2025, 20:12 Uhr: https://www.n-tv.de/wirtschaft/Krankmeldungen-im-Einzelhandel-auf-hoechstem-Stand-seit-2003-id30160319.html
AOK Rheinland/Hamburg (Pressemitteilung, 18.12.2025): https://www.aok.de/pp/rh/pm/beschaeftigte-im-einzelhandel-so-haeufig-krankgeschrieben-wie-nie/
Handelsblatt (dpa-Übernahme) 18.12.2025 – 17:36 Uhr: https://www.handelsblatt.com/dpa/einzelhandel-krankmeldungen-im-einzelhandel-auf-hoechstem-stand-seit-2003/100185173.html
167 Abs. 2 SGB IX: https://www.gesetze-im-internet.de/sgb_9_2018/__167.html
BAG, Urteil v. 13.05.2015 – 2 AZR 565/14: https://www.bundesarbeitsgericht.de/entscheidung/2-azr-565-14/
Regional & bundesweit – praxisnah für Filialstrukturen:
Wenn Sie BEM im Einzelhandel rechtlich fundiert und wirksam aufstellen oder nachschärfen wollen (Einladung, Datenschutz, Gesprächsführung, Maßnahmensteuerung, Reviews), begleitet die 2benefit GmbH Unternehmen mit praxistauglichen Standards und umsetzbaren Tools für Filialnetze. Regional ist die 2benefit GmbH aktuell besonders in Kassel, Göttingen, Fulda, Hannover, Dortmund, Frankfurt am Main und Hamburg aktiv – darüber hinaus bundesweit, online sowie bei Bedarf vor Ort.
Über den Autor
Manfred Baumert, MBA, Betriebswirt und Pädagoge, unterstützt Unternehmen dabei, Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) in der Praxis wirksam, rechtlich fundiert und alltagstauglich umzusetzen, insbesondere in dezentralen Strukturen wie Filialbetrieben. Als Case Manager verbindet er arbeitsrechtliches Know-how mit tiefen Kenntnissen im Sozial- und Gesundheitswesen sowie fundierter Gesprächsführung und einer Fortbildung in Krisenintervention.
Seine berufliche Laufbahn begann im Einzelhandel; dort war er auch als Führungskraft tätig. Zudem war er zehn Jahre lang ehrenamtlicher Richter am Arbeitsgericht. Diese Perspektiven prägen seine Arbeit bis heute: Fokus auf umsetzbare Prozesse, klare Rollen, belastbare Standards und Lösungen, die im Schichtbetrieb wirklich funktionieren.
Fotohinweis: Die im Beitrag verwendeten Fotos stammen aus einem dreiwöchigen Dubai-Urlaub 2019 und zeigen Impressionen aus der Dubai Mall. © Manfred Baumert. Nutzung, Vervielfältigung oder Weitergabe nur mit vorheriger schriftlicher Zustimmung.
FAQ: Häufige Fragen zum BEM im Einzelhandel
Ein filialsicherer BEM-Prozess umfasst eine klare Trigger-Logik (wann wird eingeladen), eine vertrauensstarke und rechtssichere Einladung, ein strukturiertes BEM-Gespräch sowie eine arbeitsplatzbezogene Analyse (Schichtsystem, Aufgabenmix, Belastungsspitzen, Konfliktzonen). Entscheidend sind umsetzbare Maßnahmen, klare Zuständigkeiten und kurze Reviews zur Rückfallprävention.
Das muss nicht „bürokratisch“ sein. Ein schlanker Standard entlastet Filialleitung und HR, weil weniger Einzelfall-Improvisation nötig ist.
Ein BEM-Beauftragter steuert das Verfahren: Gesprächsführung, Maßnahmenplanung, Abstimmung der Umsetzung (Filiale, HR, Region), Dokumentation und Review-Logik. In Filialnetzen sichert er außerdem einheitliche Standards, damit Qualität nicht vom Standort oder der jeweiligen Führungskraft abhängt.
Der BEM-Beauftragte ersetzt keine Führungskraft. Er schafft Struktur, Rechtssicherheit und Umsetzbarkeit, damit BEM im Tagesgeschäft funktioniert.
Typische Fehler sind Standard-Einladungen ohne Vertrauensaufbau, unklare Rollen (wer führt, wer dokumentiert, wer entscheidet), Maßnahmen ohne Umsetzbarkeit im Schichtbetrieb, fehlende Reviews sowie ein zu geringer Fokus auf Arbeitsorganisation (Schicht, Pausenrealität, Aufgabenmix, Kundeneskalationen, Teamkonflikte).
Viele Fehler entstehen nicht aus Absicht, sondern aus Zeitdruck und „Copy-Paste“-Vorlagen. Gerade deshalb lohnt sich ein filialspezifischer Standard, der Akzeptanz und Rechtssicherheit erhöht.
Sie schaffen einheitliche Gesprächsführung, mehr Datenschutz- und Einladungssicherheit, klare Rollen sowie eine praxisfähige Logik zur Maßnahmensteuerung. Wirksam wird das vor allem durch Leitfäden, Fallarbeit und Umsetzungsbausteine, die im Filialalltag bestehen.
Es geht nicht um Theorie, sondern um sofort nutzbare Tools: Gesprächsleitfäden, Checklisten, Fall-Reviews und Umsetzung im Schichtsystem.
Übersicht BEM Online-Tagesseminare für HR, Filialleitungen und Regionen
Wenn mehrere Standorte Fälle bearbeiten, psychische Belastungen zunehmen oder Prozesse „driften“, schafft eine BEM-Ausbildung verlässliche Kompetenz (Gespräch, Datenschutz, Maßnahmenlogik, Review). Das reduziert Abhängigkeit von einzelnen Schlüsselpersonen und steigert die Qualität über alle Filialen hinweg.
Nicht erst bei vielen Fällen sinnvoll: Schon wenige komplexe Fälle (Langzeit, Psyche, Rückfälle) verursachen überproportionalen Aufwand, wenn Struktur und Sicherheit fehlen.
Wenn Filialleitungen oder HR überlastet sind, Rückfälle häufig auftreten, Datenschutz oder Einladung unsicher sind oder ein standardisierter Prozess schnell über mehrere Standorte implementiert werden muss. Externe Beratung ist besonders wirksam, wenn sie zugleich entlastet und intern befähigt: Standards, Coaching, Fallsteuerung und Qualitätssicherung. Extern heißt nicht „aus der Hand geben“. Ziel sollte sein, kurzfristig zu stabilisieren und gleichzeitig intern robuste Routinen aufzubauen.
