BEM-Fälle wirksam bearbeiten statt Rückstau verwalten

Was ein zweigeteiltes Online-Seminar in dezentralen Strukturen tatsächlich leistet

BEM bleibt in der Praxis häufig nicht am fehlenden Engagement hängen. Es scheitert daran, dass komplexe Fälle in der Organisation hängen bleiben: Gespräche finden statt, Maßnahmen werden notiert, aber Verfahren kommen nicht zu tragfähigen Entscheidungen. Rückstau entsteht, Durchlaufzeiten verlängern sich und HR bindet Zeit, ohne dass Fälle abgeschlossen werden.

Das Format wurde bewusst als Online-Seminar konzipiert, weil dezentrale Standorte und internationale Teams nur so gemeinsam, rollenübergreifend und praxisnah an realen Fällen arbeiten können. Genau dadurch lässt sich Verbindlichkeit herstellen, ohne zusätzliche Präsenztermine und ohne dass Standorte unterschiedliche Vorgehensweisen entwickeln. In der Praxis wird dieses Format häufig als Online-Qualifizierung, Schulung oder Praxisworkshop umgesetzt, wenn ein einheitlicher BEM-Prozess und Ablauf über Standorte hinweg gebraucht wird und Fallverantwortliche in kurzer Zeit arbeitsfähig werden sollen.

Ausgangslage: Zentrale Steuerung, dezentrale Realität

Beauftragt wurde die 2benefit GmbH von einem Unternehmen mit Hauptverwaltung in der Schweiz, das in Deutschland mehrere Betriebe in Hotellerie, Gastronomie und Catering betreibt. Rund 1.500 Mitarbeitende arbeiten an unterschiedlichen Standorten, mit hohem operativem Takt, körperlich belastenden Tätigkeiten und einem relevanten Anteil internationaler Mitarbeitender.

In solchen Organisationen entstehen BEM-Fälle regelmäßig und parallel. Sie müssen einheitlich, nachvollziehbar und dennoch standortsensibel begleitet werden. Genau hier geraten Standardformate an Grenzen: Sie vermitteln Wissen, verändern aber selten den Umgang mit schwierigen Fällen im Alltag. Wenn unterschiedliche Standorte dieselben Entscheidungspunkte verschieden behandeln, entstehen Rückfragen, Doppelarbeit und in der Folge Rückstau – unabhängig davon, ob das Vorgehen intern organisiert oder mit externer Unterstützung abgestimmt ist.

Warum stockende BEM-Fälle teuer werden

Zeit ist der zentrale Kostentreiber. Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin weist für 2024 volkswirtschaftliche Kosten je Arbeitsunfähigkeitstag getrennt aus: 152 € Produktionsausfall und 258 € Ausfall an Bruttowertschöpfung je Arbeitsunfähigkeitstag, zusammen ein gesamtwirtschaftlicher Verlust 410 € pro AU-Tag (Quelle: https://www.baua.de/DE/Themen/Monitoring-Evaluation/Zahlen-Daten-Fakten/pdf/Kosten-2024.pdf?__blob=publicationFile&v=4).

Diese Zahl ist ein amtlicher Orientierungswert. Sie macht sichtbar, in welcher Größenordnung Verzögerungen liegen. Bereits wenige Wochen längere Laufzeit in mehreren parallelen BEM-Verfahren führen zu erheblichen Kosten, ohne dass interne Bearbeitungszeit, Abstimmungsschleifen oder Eskalationen berücksichtigt sind. Gerade deshalb ist der BEM Prozess und Ablauf in dezentralen Organisationen nicht nur eine formale Frage, sondern eine Steuerungsaufgabe, bei der es um klare Standards geht:

• Entscheidungspunkte je Phase, damit Fälle nicht „liegen bleiben“
• klare Gesprächsstruktur, damit Erwartungen früh geklärt werden
• passgenaue Maßnahmenplanung mit Verantwortlichkeiten
• fester Folgetermin zur Nachsteuerung, damit Umsetzung überprüfbar wird
• Abschlusskriterien, damit Verfahren sauber beendet werden

Konzeption des BEM-Seminars: nicht allgemein, sondern unternehmensindividuell

Vor dem ersten Termin wurde das Format gemeinsam mit der internen Ansprechpartnerin feinjustiert. Nicht anhand abstrakter Themen, sondern entlang realer Praxisfragen: Wo kippen BEM-Gespräche trotz guter Vorbereitung? Wo bleiben Fälle offen, weil Erwartungen zwischen HR, Führung und Mitarbeitenden nicht geklärt sind? Welche Besonderheiten entstehen durch internationale Mitarbeitende, wechselnde Führungskräfte und dezentrale Abläufe?

Unter „unternehmensindividuell“ heißt hier: Fallkonstellationen, typische Gesprächssituationen und Schnittstellen aus genau dieser Organisation bilden die Grundlage. Dadurch werden nicht allgemeine Maßnahmen diskutiert, sondern die Entscheidungen, die im Alltag tatsächlich getroffen werden müssen. In der Umsetzung ist das eine Fortbildung mit hohem Praxisanteil. Typische Bausteine dieser Individualisierung sind:

• Fallkonstellationen aus der Organisation (anonymisiert, aber realitätsnah)
• wiederkehrende Gesprächssituationen, Einwände und kulturelle Besonderheiten
• Schnittstellen zwischen HR, Führung, Payroll und Standorten
• Entscheidungspunkte im BEM-Prozess und -Ablauf, die in der Praxis strittig sind
• Standards für Verbindlichkeit, Folgetermine und Abschlussfähigkeit

Charakteristisch für die BEM-Online-Seminare der 2benefit GmbH ist die Verbindung aus Vorab-Feinjustierung mit HR, rollenbezogener Fallarbeit im Seminar und einem zweiten Termin, der eine Methode im Team verankert. Dadurch entsteht Transfer, ohne dass zusätzliche Präsenztermine nötig sind. Dieses Vorgehen wird je nach Bedarf als Inhouse-Training, Schulung oder Workshop aufgesetzt – häufig ergänzend zu BEM-Beratung oder BEM- Consulting, wenn Organisationen zugleich Standards entwickeln und Fälle wirksam bearbeiten wollen.

Seminarteil 1 am 24. November: BEM-Fallmanagement & Gesprächsführung

Der erste Teil fand am 24. November als Online-Tagesseminar (6,5 Stunden netto) statt. Teilgenommen haben acht HR-Funktionen: vier HR Business Partner, ein HR Consultant, ein HR Director, ein HR Teamlead und HR Payroll.

Diese Zusammensetzung spiegelt die Realität in größeren Organisationen wider: BEM ist keine Ein-Personen-Aufgabe, sondern verteilt sich auf mehrere Rollen mit unterschiedlichen Perspektiven und Zuständigkeiten. Wenn diese Rollen nicht an einem gemeinsamen Vorgehen ausgerichtet sind, entstehen Unterschiede zwischen Standorten, zwischen Fällen und zwischen Führungskulturen. Eine wirksame Schulung im BEM-Fallmanagement muss deshalb immer Rollen und Schnittstellen mitdenken, statt nur Inhalte zu vermitteln.

Inhaltlich ging es nicht um „Checklisten-BEM“, sondern um eine systematische und wirksame Begleitung von BEM-Fällen: strukturierter Ablauf vom Einladungsmanagement bis zum Abschluss, Bewertung externer Praxisfälle und Diskussion alternativer Vorgehensweisen, individuelle statt routinisierte Maßnahmen, Nutzung von Analyseinstrumenten zur Entlastung von Zeit und Aufwand, Aufbau tragfähiger Netzwerke im Sozial- und Gesundheitswesen, rechtssicherer Abschluss von BEM-Verfahren sowie besondere Herausforderungen in dezentralen Strukturen.

Ein zentrales Ergebnis dieses Tages: BEM-Fallmanagement ist nicht primär Maßnahmenplanung. Es ist mindestens zur Hälfte Gesprächsführung. Ohne klare Gesprächsstruktur, Erwartungsklärung und den Umgang mit Unsicherheit oder kulturellen Unterschieden bleiben Maßnahmen wirkungslos, unabhängig davon, wie gut sie auf dem Papier aussehen. Genau an dieser Stelle zeigt sich in der Praxis oft, wann ergänzend BEM Beratung oder ein erfahrener BEM Berater benötigt wird: nicht, weil HR „zu wenig weiß“, sondern weil in kritischen Gesprächssituationen und komplexen Fallverläufen Struktur und Routine fehlen.

Warum ein zweiter Seminartermin sinnvoll war und was dort anders lief

Aus diesem Grund wurde ein Follow-up bewusst eingeplant. Nicht zur Nachschulung, sondern um eine Methode zu vermitteln, mit der HR auch künftig komplexe BEM-Fälle eigenständig bearbeiten kann.

Am 15. Januar fand deshalb ein 90-minütiges Online-Follow-up exklusiv für die vier HR Business Partner statt: kollegiale Fallberatung. Ziel war nicht die Nachsteuerung einzelner laufender Fälle, sondern die Einführung in die Methode, ihre Anwendung an komplexen, anonymisierten Praxisfällen und die Ableitung von Transferimpulsen für die zukünftige Nutzung im HR-Team. Dieses Follow-up ist als Fallwerkstatt angelegt und kann als eigenständiger Praxisworkshop oder als Modul in einer umfassenderen BEM-Ausbildung genutzt werden, wenn Teams diese Methode dauerhaft im Alltag einsetzen wollen.

Die zeitliche Taktung von vier bis sechs Wochen nach dem Seminartag war bewusst gewählt: Die Inhalte waren präsent, gleichzeitig hatten die HR Business Partner erste eigene Erfahrungen gesammelt, an die die Methode anschließen konnte. Dadurch wird aus einer einmaligen Fortbildung ein Arbeitsformat, das in der Organisation wiederholbar ist.

Kollegiale Fallberatung ersetzt keine externe Unterstützung in besonderen Situationen. Sie schafft jedoch ein internes Instrument, mit dem HR schwierige BEM-Fälle strukturierter, sicherer und einheitlicher bearbeiten kann, gerade in dezentralen Organisationen. In der Praxis ergänzt sie BEM-Beratung und BEM-Consulting dort, wo Teams nicht nur einzelne Fälle lösen, sondern die Bearbeitungsqualität dauerhaft stabilisieren wollen.

Was sich messbar verändert

Der Nutzen solcher Formate entsteht nicht durch mehr Training, sondern durch Handlungsfähigkeit im Alltag: komplexe Fälle werden systematisch bearbeitet, Gesprächsführung wird bewusst eingesetzt, Maßnahmen werden individueller und tragfähiger und HR wird weniger abhängig von ad-hoc-Einzelentscheidungen. Entscheidend ist, dass der BEM Prozess und Ablauf über Standorte hinweg vergleichbar wird: klare Entscheidungspunkte, konsistente Standards, ein fester Folgetermin zur Nachsteuerung und Verbindlichkeit in der Umsetzung. Typische Effekte im Alltag sind:

• weniger Rückstau durch klare Priorisierung und Entscheidungspunkte
• kürzere Durchlaufzeit durch feste Wiedervorlagen und Folgetermine
• mehr Verbindlichkeit, weil Verantwortlichkeiten und nächste Schritte geklärt sind
• bessere Gesprächsführung als stabiler Standard statt Improvisation
• höhere Abschlussfähigkeit, weil Kriterien und Dokumentation definiert sind

Auch wirtschaftlich ist der Effekt greifbar. Wenn durch bessere Fallführung pro Fall zehn AU-Tage eingespart werden, entspricht das bereits 1.520 € (10 × 152 €) je einzelnem BEM-Fall. Und die 152 EUR sind konservativ gerechnet.

Hinzu kommen vermiedene Eskalationen und Fluktuation. Als Orientierung werden in HR für einen Personalwechsel 90 bis 150 Prozent des Bruttojahresgehalts angesetzt (Quelle: https://www.personio.de/hr-lexikon/fluktuationskosten/).

Modellrechnungen zeigen zudem, dass sich Investitionen in strukturiertes BEM deutlich rechnen können: Ein Kennzahlenkonzept der Hochschule Aalen weist ein durchschnittliches Kosten-Nutzen-Verhältnis von 1 zu 4,8 aus (Quelle: https://www.hs-aalen.de/uploads/mediapool/media/file/19696/Kennzahlenkonzept_f_r_das_Betriebliche_Eingliederungsmanagement_am_Beispiel_der_Staatstheater_Stuttgart.pdf).

Kurzcheck: Standard oder unternehmensindividuell?

Standard reicht oft, wenn es um Auffrischung, Grundlagen und einheitliche Begrifflichkeit geht.

Unternehmensindividuell ist sinnvoll, wenn Rückstau besteht, Fälle lange laufen, Standorte unterschiedlich arbeiten oder internationale Teams beteiligt sind. Dann zählt nicht mehr Wissen, sondern Entscheidungspunkte, ein fester Folgetermin zur Nachsteuerung, Verbindlichkeit und Abschlussfähigkeit. Genau hier wird sichtbar, wie sich Schulung, Fortbildung und BEM-Consulting sinnvoll kombinieren lassen: Wissen vermitteln, Fallarbeit einüben, Standards verankern und die Umsetzung im Alltag stabilisieren.

Fazit

In dezentralen Organisationen mit mehreren hundert oder tausend Mitarbeitenden reicht es nicht, BEM formal korrekt durchzuführen. Entscheidend ist, ob HR in der Lage ist, komplexe Fälle strukturiert zu bearbeiten, Gespräche wirksam zu führen und individuelle Maßnahmen tragfähig zu entwickeln.

Der Unterschied zu Standardseminaren liegt darin, dass Inhalte, Beispiele und Übungsfälle aus der konkreten Organisation stammen und dadurch schneller Verbindlichkeit und Transfer entstehen. In der Praxis stärkt das nicht nur die Fallbearbeitung, sondern auch die Steuerbarkeit des gesamten BEM-Prozess und Ablauf über Standorte hinweg.

Solche zweigeteilten BEM-Online-Seminare werden unternehmensindividuell konzipiert und eignen sich insbesondere für dezentrale Strukturen mit mehreren Standorten und internationaler Belegschaft.

Vertiefung: Weitere Informationen zu BEM-Beratung, BEM-Consulting, BEM-Ausbildung und unternehmensindividueller BEM-Online-Qualifizierung der 2benefit GmbH.

Über den Autor

Manfred Baumert, MBA, ist Betriebswirt, Pädagoge, zertifizierter Case-Manager und BEM-Berater. Er verfügt über eine fundierte Ausbildung in personenzentrierter Gesprächsführung nach C. R. Rogers sowie über mehrjährige Erfahrung in der Krisenintervention.

Neben seiner Beratungstätigkeit war er langjährig in der beruflichen Weiterbildung tätig. Diese didaktische Erfahrung prägt bis heute die Konzeption seiner BEM-Online-Seminare: praxisnah, strukturiert und konsequent auf Transfer ausgelegt.

Mit interdisziplinärer Qualifikation in Betriebswirtschaft, Sozialwesen und Personaldiagnostik begleitet er Unternehmen beim Aufbau rechtlich fundierter und zugleich alltagstauglicher BEM-Prozesse – angepasst an dezentrale Strukturen, unterschiedliche Rollen und komplexe Falllagen. Dabei werden wirtschaftliche, juristische und psychologische Perspektiven systematisch miteinander verbunden.

Im Fokus stehen lösungsorientierte und tragfähige Maßnahmen, die sowohl den Bedürfnissen der Beschäftigten als auch den Steuerungsanforderungen von Unternehmen gerecht werden. Ziel ist es, durch nachhaltige Wiedereingliederung und wirksames Fallmanagement Rückstau zu vermeiden, Durchlaufzeiten zu verkürzen und einen messbaren Beitrag zur Sicherung von Fachkräften zu leisten.