Motivational Interviewing (MI) im BEM-Gespräch des betrieblichen Eingliederungsmanagements (BEMpsy) mit psychisch erkrankten Mitarbeitern

Es sind vor allem zwei bedeutsame Faktoren, die über den Erfolg des Ablaufs des gesamten betrieblichen Eingliederungsmanagements (bEM) entscheiden: Kenntnisse im Arbeits- und Sozialrecht sowie Kompetenzen in Gesprächsführung und Gesprächstechnik im BEM-Gespräch. In dem hier vorliegenden Blog-Beitrag soll es deshalb um Gesprächsführung in Situationen gehen, die die Gesprächsführungskompetenz des BEM-Fallmanagers besonders fordern: BEM-Gespräche mit psychisch belasteten oder erkrankten und suchtkranken Mitarbeitern.

Betriebliches Eingliederungsmanagement als Instrument des betrieblichen Gesundheitsmanagements und gegen den Fach- und Arbeitskräftemangel

Betriebliches Eingliederungsmanagement in der betrieblichen Praxis: Ein Unternehmen mit mehreren hundert Mitarbeitern aus Norddeutschland berichtet, dass es BEM auch zum Einsatz gegen den betrieblichen Personalmangel versteht. Anlass war die starke und weiter ansteigende Anzahl langzeiterkrankter und wiederholt kurzzeiterkrankter Beschäftigter mit entsprechend hohen Fehlzeiten. Dem wolle man mit Prävention und rascherer beruflicher Reintegration begegnen, auch, um den Fachkräfteverlust zu stoppen. Allerdings, so der Betrieb, verharre man häufig erfolglos bereits auf der ersten Stufe des Ablaufes des BEM-Prozesses, dem BEM-Angebotsschreiben an die erkrankten Mitarbeiter. Das Unternehmen berichtet, dass ca. 75% der angeschriebenen Beschäftigten das Angebot auf ein betriebliches Eingliederungsmanagement nicht annehmen. Vielfach auch nicht nach einem zweiten BEM-Anschreiben.

Abbrüche des BEM-Prozesses vermeiden: kompetent geführte BEM-Gespräche zur raschen beruflichen Rehabilitation

Das norddeutsche Unternehmen, das ernsthaft an der zeitnahen beruflichen Wiedereingliederung der erkrankten Mitarbeiter interessiert ist, erläuterte zum Ablauf des BEM-Verfahrens, dass den erkrankten Beschäftigten stets ein rechtskonformes zwölfseitiges BEM-Informationsschreiben mit Einladung zum BEM-Erstgespräch per Einschreiben durch eine damit betraute Anwaltskanzlei zugeht. An dieser Stelle wird der BEM-Spezialist aufmerksam.

Gesprächsführung und Gesprächstechnik unterliegen im BEM-Gespräch besonderen Herausforderungen

In dem oberen Beispiel kam es somit in ca. 75% der Langzeit-Krankheitsfälle erst gar nicht zum BEM-Erstgespräch. Dabei stellt schon jedes der darauffolgenden regulären BEM-Gespräche im weiteren Ablauf des betrieblichen Eingliederungsmanagements eine Herausforderung dar. Denn mit dem Abbruch von BEM-Gesprächen scheitert das gesamte BEM-Verfahren mit seiner betrieblichen Wiedereingliederung. Im hier vorliegenden Fall mangelte es den erkrankten Mitarbeitern mit hoher Wahrscheinlichkeit an Vertrauen durch die stark formalisierte und verrechtlichte Vorgehensweise über die damit beauftragte Rechtsanwaltskanzlei. Erkrankte Beschäftigte befürchten nicht selten, dass ihre sensiblen Krankheitsdaten im Zusammenhang eines betrieblichen Eingliederungsmanagements bei einer gegebenenfalls später erfolgenden krankheitsbedingten Kündigung verwandt werden. Das ist rechtlich unzulässig. Vielen Mitarbeitern ist dies jedoch nicht bekannt.

Externes betriebliches Eingliederungsmanagement hat sehr viele Vorteile, durchgeführt durch Rechtsanwaltskanzleien verunsichert es jedoch häufig Mitarbeiter

Das betriebliche Eingliederungsmanagement extern zu vergeben, hat grundsätzlich betrachtet viele Vorteile. Beispielsweise mehr Unvoreingenommenheit durch den externen BEM-Berater und damit mehr Vertrauensvorschuss durch die erkrankten Beschäftigten. So erfahren die externen BEM-Berater – insbesondere bei psychisch erkrankten Mitarbeitern – häufiger die tatsächlichen oder sämliche Ursachen der Erkrankung. Und manche Ursachen für die Langzeit-Erkrankung stellen sich gegebenenfalls als multifaktoriell bedingt heraus. Das ist von hoher Relevanz für eine raschere und nachhaltige berufliche Wiedereingliederung am Arbeitsplatz. Weitere Vorteile bestehen in der starken fachlichen  Fokussierung und Expertise und die Vermeidung von Rollenkonflikten. Um Befürchtungen von erkrankten Mitarbeitern und Rollenkonflikten zu begegnen, lassen manche Betriebe das betriebliche Eingliederungsmanagement deshalb nicht durch das betriebliche Personalwesen durchführen.

„Das Leben besteht zu 10% aus dem, was geschieht, und zu 90% aus dem, wie wir darauf reagieren.“

Externes betriebliches Eingliederungsmanagement über Rechtsanwaltskanzleien erfolgen zu lassen, verunsichert die betroffenen Mitarbeiter in aller Regel. Entscheidend sind im betrieblichen Eingliederungsmanagement nicht allein Kenntnisse im Sozial- und Arbeitsrecht, sondern auch und vor allem kommunikationspsychologische Kompetenzen. Dazu zählen bereits in den ersten Kontakten ein Beziehungs- und stabiler Vertrauensaufbau, der über den gesamten Ablauf des BEM-Prozesses trägt.

Kompetenz in Gesprächsführung bedeutet nicht allein das Wissen, sondern ihre erfolgreiche Umsetzung und die Motivation des BEM-Beraters, stets dazulernen zu wollen: „Das Wissen muss ein Können werden“: Neben einer entsprechenden praxisorientierten Qualifizierung und Weiterbildung führt das nur über möglichst viel Erfahrung durch verschiedenste und ganz individuelle BEM-Gespräche.

BEM-Gespräch: Vertrauen ist auch eine zutiefst ökonomische Kategorie

Das Vertrauen auch eine zutiefst ökonomische Kategorie ist, wissen nicht nur Marketing-Spezialisten, Verkäufer und Vertriebler. Ein weiteres BEM-Beispiel aus der betrieblichen Praxis zeigt dies eindrucksvoll. Bei einem Unternehmen aus Nordhessen, 400 Beschäftigte, haben sich innerhalb von zwei Jahren die Arbeitsunfähigkeitszeiten verdoppelt. Daraus resultierten zwei Millionen Euro Kosten für Lohnfortzahlung im Krankheitsfall.

Ein auf allen Stufen vom Vertrauen getragenes BEM-Verfahren rechnet sich für Unternehmen messbar, in dem Fehlzeiten reduziert und zeitnah erfolgreich am Arbeitsplatz wiedereingliedert. Darüber hinaus kann es einen hohen Beitrag zur Vermeidung weiterer hoher Fehlzeiten auch bei anderen Beschäftigten leisten, indem das Unternehmen im Zuge des betrieblichen Eingliederungsmanagements gesundheitsbelastende Arbeitsprozesse identifiziert.

Herausforderungen an den BEM-Berater im BEM-Gespräch: zeitliche Limitierungen und Vertrauen, Vertrauen und nochmals Vertrauen aufbauen

BEM-Gespräche sind besonders, vor allem aber besonders herausfordernd: zeitlicher Druck besteht wegen der Fristen und zeitnah zu veranlassender Lohnersatzleistungen. Zeitliche Limitierungen begrenzen aber auch die BEM-Gespräche selbst, so dass BEM-Berater in der Lage sein müssen, zentrale Sachverhalte zu erfassen und darauf kommunikationspsychologisch kompetent zu fokussieren und nicht in Randbereichen zu mäandern.

Der Umgang mit den Krankheiten bedarf nicht nur der Sensibilität und Empathie, sondern eines Vertrauensaufbaus, der über das gesamte betriebliche Eingliederungsmanagement trägt. Es geht teils um existenzielle Ängste der Erkrankten, Angst vor arbeitsrechtlichen Konsequenzen, der Scham psychisch erkrankter Mitarbeiter und bzw. oder, der zutreffenden Einordnung teils herausfordernden Verhaltens psychisch belasteter oder erkrankter Beschäftigter.

BEMpsy: BEM-Gespräche mit psychisch erkrankten Mitarbeitern fordern die Kompetenzen des BEM-Beraters in Gesprächsführung im besonders hohen Maße

Um das Verhalten psychisch belasteter oder erkrankter Mitarbeiter zutreffend einzuordnen, sind diagnostische Kenntnisse vom Vorteil, um mit widersprüchlichem oder herausforderndem Verhalten mittels kommunikationspsychologischer Kompetenzen im BEM-Gespräch adäquat umzugehen. Hinzu kommen die weiter oben beschriebenen prozessualen und zeitlichen Herausforderungen. Beispielsweise auch koordinativer und organisatorischer Art, wenn es um die Teilnahme weiterer interner und externer Gesprächspartner im BEM-Gespräch geht. Es wird deutlich: Der BEM-Fallmanager kann nicht mal eben ein Gespräch führen. Und unvorbereitet grundsätzlich nicht, da eine mangelnde Gesprächsvorbereitung häufig eine Ursache für den Abbruch von BEM-Gesprächen darstellt. Und mit dem Abbruch der BEM-Gespräche scheitert die angestrebte berufliche Rehabilitation bzw. wird massiv belastet.

Technik schlägt Beliebigkeit: Gesprächsführung und Gesprächstechnik im BEM-Gespräch statt einfach mal ein Gespräch führen

Eine Zielgruppe mit besonderen Herausforderungen sowie eine Limitierung zeitlicher Ressourcen, die zu inhaltlicher Fokussierung im Gespräch veranlassen, verdeutlichen, dass ein hoher Professionalisierungsgrad mit Anforderungen an kommunikationspsychologische Kompetenzen des BEM-Fallmanagers adressieren, um den Erfolg des gesamten BEM-Verfahrens zu begünstigen. Es wirkt Abbrüchen im Verlauf des betrieblichen Eingliederungsmanagements entgegen und begünstigt eine zeitnahe und nachhaltige berufliche Rehabilitation und Reintegration. Es stellt sich somit die Frage – auch in Hinblick auf zeitliche Limitierungen im Berufsalltag – mit welchen Konzepten der Gesprächsführung und Gesprächstechniken kommunikationspsychologische Kompetenzen eingebracht werden, die einerseits den Bedürfnissen psychisch belasteter oder erkrankter Beschäftigter entgegenkommt und andererseits ein erfolgreiches betriebliches Eingliederungsmanagement (BEMpsy) befördern. Eine anspruchsvolle Zielgruppe, Zeitknappheit im Berufsalltag, den Bedarfen des erkrankten Mitarbeiters gerecht werden und eine zeitnahe berufliche Rehabilitation begünstigen – wie kann das gehen? Vieles spricht für den Einsatz des Motivational Interviewing (MI) im BEM-Gespräch.

Der Einsatz des Motivational Interviewing (MI) im BEM-Gespräch nicht nur mit suchtkranken oder psychisch erkrankten Beschäftigten

Entwickelt von William R. Miller und Stephen Rollnick in den 1980er Jahren, entstand der Ansatz des Motivational Interviewing (MI) aus ihren enttäuschenden Erfahrungen in der Arbeit mit Suchterkrankten. Anders als die Annahme, dass Menschen ausschließlich unmotiviert sind, geht MI davon aus, dass sie bereits Wissen über die positiven Aspekte einer Veränderung besitzen. Diese Ambivalenz wird im MI als zentrales Element betrachtet und basierend darauf haben Miller und Rollnick eine spezifische Kommunikationsweise mit dem Erkrankten entwickelt, die diesen Zwiespalt anspricht. Hinzu kommt: Auch einzelne Techniken des MI sind flexibel in den BEM-Gesprächen einsetzbar. Je nach Fall- und Gesprächssituation kann zwischen nicht-direktiver, direktiver und aus beidem kombinierter Gesprächsführung gewählt werden.

Motivational Interviewing (MI) eignet sich auch für wenige Kontakte oder kurzfristige Krisengespräche im betrieblichen Eingliederungsmanagement

Die Prinzipien des Motivational Interviewing umfassen laut Finke:

1. Der Glaube an die eigenen Fähigkeiten und Ressourcen stellt eine bedeutende Quelle der Motivation dar.
2. Das MI zielt darauf ab, die Selbstverpflichtung des Erkrankten zu fördern.
3. Der erkrankte Beschäftigte trägt die Verantwortung für die Entscheidung zur Veränderung und deren Umsetzung.
4. Eine positive Grundhaltung von Zuversicht und Vertrauen zum Ausdruck bringen.
5. Gemeinsam erarbeiten Berater und Erkrankter konkrete Wege und Ziele für die Veränderung.
6. Der BEM-Berater bietet oder koordiniert Hilfestellungen, um die Ziele der Veränderung zu verwirklichen.

Die förderliche Grundhaltung im Motivational Interview (MI), die eine positive Beziehung betont, nimmt eine herausragende Stellung ein. Dies ist besonders wichtig, da der Aufbau einer Beziehung eine Grundvoraussetzung für alle anderen MI-Prozesse ist und zudem als nachgewiesene wirksame Variable in psychotherapeutischen Behandlungen gilt. MI eignet sich daher auch für einmalige oder wenige Kontakte, wie sie beispielsweise in Situationen auftreten können, in denen nur ein einzelner Gesprächskontakt stattfindet. Gesundheitsbezogene kritische Lebensereignisse, so Weigl und Mikutta, scheinen besonders geeignet für den Einsatz von MI zu sein. Damit eignet sich Motivational Interviewing (MI) auch für das betriebliche Eingliederungsmanagement.

Kurzinterventionen mit Techniken des Motivational Interviewing (MI) eignen sich besonders in krisenhaften Situationen im BEM-Gespräch

Jede kleine Handlung die aus der methodischen Herangehensweise des Motivierenden Interviews (MI) entnommen wird und im Gespräch mit dem erkrankten Mitarbeiter integriert wird, hat das Potenzial, die Auseinandersetzung mit Ambivalenz zu fördern. Dadurch kann die Bereitschaft zur Veränderung gesteigert werden, was wiederum den Erfolg bei der Zielerreichung im Betrieblichen Eingliederungsmanagement (BEM) stärken kann. Da das Motivational Interviewing (MI) auch für Kurzinterventionen verwandt werden kann, ist es besonders geeignet für die reduzierte Anzahl und die zeitliche Limitierung von BEM-Gesprächen mit Erkrankten. Die Kurzinterventionen mit Methoden des MI eignen sich besonders für krisenhafte Zuspitzungen und herausfordernde Situationen in BEM-Gesprächen beispielsweise mit psychisch erkrankten Beschäftigten.

Das Konzept der motivierenden Gesprächsführung: das Motivational Interviewing (MI) im BEM-Gespräch

Die theoretischen und wissenschaftlichen Grundlagen des Motivationalen Interviewing (MI) umfassen verschiedene Ansätze. Die humanistische Psychologie von Carl Rogers, die Selbstwirksamkeit von Albert Bandura, das Selbstregulation und -management von Frederick Kanfer, die kognitiven Lerntheorien von Marlatt, die Theorie der kognitiven Dissonanz von Leon Festinger sowie die Selbstwahrnehmungstheorie von Daryl Bem sind bedeutende Konzepte, die in diesem Kontext betrachtet werden können.

Grundsätze des Motivational Interviewing umfassen verschiedene Aspekte, die Finke wie folgt zusammenfasst:

Empathie zeigen:

– Respekt vor der Person

– nicht wertendes, einfühlsames Verstehen

– aktives Zuhören

Diskrepanzen entwickeln:

– aufzeigen des Widerspruchs zwischen Lebenszielen und aktueller Situation

– der Erkrankte liefert die Argumente zur Veränderung selbst

– sachliche Form der Informationsvermittlung

– keine Bewertung

– herausarbeiten von Ambivalenz („Change Talk“ und „Sustain Talk“)

– betonen der Entscheidungsfreiheit

Diese Prinzipien dienen dazu, eine unterstützende und respektvolle Kommunikation zu fördern, in der der Erkrankte Raum für die eigenen Argumente zur Veränderung hat und Ambivalenzen in Bezug auf das Verhalten herausgearbeitet werden können.

Die Funktionsweise des Motivational Interviewing besteht darin, die Motivation des erkrankten Arbeitnehmers zu fördern. Der BEM-Fallberater regt dabei einen sogenannten „Change Talk“ an, um positive Äußerungen über Veränderung hervorzurufen. Gleichzeitig versucht der BEM-Berater, den sogenannten „Sustain Talk“ des erkrankten Mitarbeiters zu mildern.

Der „Sustain Talk“ stellt eine Herausforderung für Veränderungen oder anstehende Entscheidungen dar, da der erkrankte Beschäftigte im Status quo verbleibt und hauptsächlich Argumente gegen eine Veränderung anführt. In diesem Kontext versucht der BEM-Fallmanager, den „Sustain Talk“ zu reduzieren, um den Weg für eine offenere Haltung gegenüber Veränderungen zu ebnen.

Mehr Commitment und höherer Zielerreichungsgrad im BEM-Verfahren durch motivierende Gesprächsführung des BEM-Beraters

Motivierende Gesprächsführung (Motivational Interviewing / MI), ist eine Methode, die darauf abzielt, Veränderungsgespräche zu fördern und Gespräche so zu gestalten, dass Menschen aufgrund ihrer eigenen Werte und Interessen von selbst das Thema Veränderung ansprechen. Dies soll die Motivation zur Veränderung fördern, wobei Motivation als die subjektive Bereitschaft definiert wird, ein bestimmtes Ziel zu erreichen. So werden Erkrankte nicht zum Objekt des betrieblichen Eingliederungsmanagement, sondern behalten ihre Autonomie. Zugleich fördert es die Zielerreichung der gemeinsam vereinbarten BEM-Maßnahmen. Es erhöht das Commitment im betrieblichen Eingliederungsmanagement.

Gesprächsstil der motivierenden Gesprächsführung im BEM-Gespräch: fallindividuell und situativ zwischen folgend, den Weg aufzeigend und geleitend wählend

Motivational Interviewing (MI) liegt zwischen einem lenkenden Gesprächsstil, der den Weg vorgibt, und einem folgenden Gesprächsstil ohne eigene Meinung des BEM-Beraters. Die Wahl des Gesprächsstils liegt beim Berater. Der geleitende Stil kombiniert Aspekte der beiden anderen Stile. Dabei ist zu vermeiden, dass der BEM-Fallmanager die positiven Argumente für Veränderung betont und die Ambivalenz des psychisch erkrankten Mitarbeiters vernachlässigt.

Bewusst eingesetzte Fragetechniken im BEM-Gespräch erhöhen die Beteiligung und stärken die Vertrauensbasis

Im MI werden bewusste Fragetechniken eingesetzt, um den BEM-Nehmer zu beteiligen und seine Antworten zusammenzufassen. Dadurch fühlt sich der Gesprächsteilnehmer angehört und verstanden. MI ist mehr als nur eine geschickte Fragenabfolge; es ist ein kooperativer Gesprächsstil, der die Motivation und das Engagement einer erkrankten Person für Veränderung stärken soll.

Gesprächsführung, die dem Missbrauch des betrieblichen Eingliederungsmanagements entgegenwirkt

Manchmal erfolgt ein Missbrauch des betrieblichen Eingliederungsmanagements. Beispielsweise, wenn dieses lediglich pro Forma durchgeführt wird, um den Erfolg einer darauffolgenden krankheitsbedingten Kündigung arbeitsrechtlich zu begünstigen. Bei einer Kündigungsschutzklage wird dies am Arbeitsgericht jedoch rasch erkannt, so dass etwaige Befürchtungen von Arbeitnehmern unbegründet sind. Für den Arbeitgeber hingegen hat dies weitergehende Folgen: er verliert nicht nur den Prozess am Arbeitsgericht, aktuelle und zukünftige BEM-Verfahren anderer erkrankter Mitarbeiter werden dadurch belastet, das Vertrauen ist meist über mehrere Jahre zerstört.

Ein (un)bewusster Missbrauch liegt aber auch dann vor, wenn es Zielsetzung des BEM-Beraters ist, die Arbeitserprobung, Wiedereingliederung nicht differenziert, der Entwicklung anpassend und zeitlich ausreichend genug durchzuführen, um den erkrankten Beschäftigten möglichst schnell auf seinem Arbeitsplatz eines Engpassberufes, beispielsweise in der Pflege, wieder einzusetzen. Hier wird der BEM-Nehmer zum Objekt des betrieblichen Eingliederungsmanagement. Ein Vorgehen, das übrigens nicht nachhaltig tragfähig ist, da sich rasch eine erneute Überforderung des wiedereingegliederten Mitarbeiters zeigen wird. So besteht die Gefahr, dass man die Fachkraft nicht nur für den Engpass-Arbeitsplatz verliert, sondern als Arbeitskraft für das gesamte Unternehmen. In Zeiten, in denen sich der Fachkräftemangel zunehmend rascher auch zu einem Arbeitskräftemangel entwickelt, ein fatales Vorgehen. Jede geeignete Fachkraft oder Arbeitskraft zählt!

Um erkrankte Personen vor möglicher Manipulation zu schützen und sicherzustellen, dass das MI-Verfahren nicht missbraucht wird, erfolgt eine Verknüpfung von Haltung und Technik. Miller und Rollnick identifizieren dabei vier unerlässliche Voraussetzungen für eine verantwortungsbewusste Anwendung:  Partnerschaftlichkeit, Akzeptanz, Mitgefühl und Evokation (Hervorrufen von Gedanken und Assoziationen bzgl. Ressourcen). Diese Prinzipien sollen sicherstellen, dass die Anwendung des Motivational Interviewing auf eine respektvolle und patientenzentrierte Weise erfolgt, um potenzielle Schäden zu vermeiden und den erkrankten Beschäftigten vor jeglicher Manipulation zu schützen.

BEM-Gespräch: im Motivational Interviewing ist die Grundhaltung entscheidend

In der MI ist diese Grundhaltung der Partnerschaftlichkeit, Akzeptanz, Mitgefühl und Evokation entscheidend. Partnerschaftlichkeit bedeutet aktive Zusammenarbeit, wobei der BEM-Fallmanager seine Überzeugungskraft zurückhält und auf Augenhöhe agiert. Akzeptanz beinhaltet bedingungslose Wertschätzung, Empathie und die Anerkennung von Autonomie. Mitgefühl fördert aktiv das Wohlbefinden des Gegenübers, indem dessen Interessen in den Vordergrund gestellt werden. Evokation konzentriert sich auf die Stärken des erkrankten Mitarbeiters, um Ressourcen zu aktivieren und die Eigenmotivation zur Veränderung zu fördern. Diese Grundhaltung ist nicht nur ein ethischer Rahmen, sondern auch ein zentraler Bestandteil der vier Prozesse der Motivational Interviewing (MI).

Denjenigen, dem diese Grundhaltung zu wenig zielorientiert erscheint, zumal ein BEM-Verfahren sehr prozessorientiert im Sinne harten Fakten ist, sei daran erinnert, dass der Gesprächsstil der motivierenden Gesprächsführung im BEM-Gespräch fallindividuell und situativ zwischen folgend, Möglichkeiten bzw. den Weg aufzeigend und geleitend variiert. Damit unterscheidet sich Motivational Interviewing beispielsweise von der nicht-direktiven Beratung, die für ein anderes Setting konzipiert wurde und damit keinesfalls lenkend oder den Weg weisend agiert.

Gesprächsführung im betrieblichen Eingliederungsmanagement mit dem BEM-Nehmer: die vier Prozessphasen des Motivational Interviewing

Die Entwickler und führenden Vertreter des Motivational Interviewing (MI) William R. Miller und Stephen Rollnick identifizieren in der MI vier Prozesse: Beziehungsaufbau, Fokussierung, Evokation und Planung. Diese Prozesse entsprechen im Wesentlichen den aufeinander aufbauenden Phasen im Beratungsprozess, können jedoch wiederholt und überlappend auftreten. Man darf sich den Prozess des MI somit nicht als zu planende und durchzuführende vier aufeinanderfolgende BEM-Gespräche vorstellen, in dem diese vier Prozesse durch den BEM-Berater gleichsam abgehandelt werden. Die konkrete Auflösung der Ambivalenz erfolgt bei der Evokation, die auf den Beziehungsaufbau und die Fokussierung aufbaut.

Phase 1 des Motivational Interviewing: der Beziehungsaufbau im BEM-Gespräch

Im MI bildet der Beziehungsaufbau den ersten Schritt, mit dem Erkrankten und der BEM-Berater eine kooperative Beziehung aufbauen und stabilisieren. Dies ist entscheidend für das Wohlgefühl des erkrankten Beschäftigten, insbesondere unter äußeren Einflüssen. Der Prozess erfordert ungeteilte Aufmerksamkeit, reflektiertes Zuhören und die Anwendung der Kommunikationsstrategie OARS (Offene Fragen stellen, Affirmation, Reflektion, Zusammenfassung). Offene Fragen fördern den Austausch, Affirmation würdigt die Stärken des erkrankten Mitarbeiters, Reflektion unterstützt die Selbstexploration und Zusammenfassung oder Resümee bieten eine Reflexion des Gesagten. Durch den Beziehungsaufbau werden Ziele und Wertvorstellungen sichtbar, was eine Richtung für Veränderungsziele festlegt und eine stabile Arbeitsgemeinschaft ermöglicht.

Phase 2 des Motivational Interviewing im BEM-Gespräch: Zielklärungen für das BEM-Verfahren

Die Fokussierung, die zweite Phase der MI, zielt darauf ab, die Ziele des Mitarbeiters konkret zu klären und gemeinsame Veränderungsziele und BEM-Maßnahmen zu finden. Dieser Prozess schafft die Basis für die folgenden Schritte der Evokation und Planung. Es ist wichtig, die Agenda des erkrankten Arbeitnehmers zu verstehen, einschließlich dessen Hoffnungen, Ängste, Erwartungen und Befürchtungen. Die Fokussierung ist ein kontinuierlicher Prozess, bei dem auch Maßnahmeziele des betrieblichen Eingliederungsmanagements vor dem Hintergrund der Entwicklungen regelmäßig überprüft und angepasst werden. Der Fokus wird durch kooperative Zusammenarbeit ausgehandelt, wobei sowohl der BEM-Nehmer als auch die BEM-Fallmanager beteiligt sind. Wenn der Fokus klar ist, kann mit der Evokation und Planung fortgefahren werden. Bei unklarer Zielrichtung ist ein Orientierungsprozess erforderlich, um spezifische Aspekte zu identifizieren. Dabei ist Vorsicht geboten, da bereits vorhandenes Wissen der erkrankten Beschäftigten berücksichtigt werden muss, um eine klare Veränderungsrichtung zu ermöglichen. Die Fokussierung schafft die Voraussetzungen für den dritten Prozess, die Evokation, sobald eine tragfähige Arbeitsbeziehung aufgebaut und ein klarer Fokus erarbeitet wurde.

Phase 3 des Motivational Interviewing im BEM-Gespräch: Evokation – Ambivalenz als Wahrnehmung von Vor- und Nachteilen einer Veränderung

In der Evokation, dem dritten Prozess der MI, wird die Ambivalenz als Wahrnehmung von Vor- und Nachteilen einer Veränderung betrachtet. Dabei wird die Pro-Seite verstärkt, um die Motivation zur Veränderung zu erhöhen. Der erkrankte Mitarbeiter soll eigenständig positive Aspekte einer Veränderung hervorbringen, was im MI als Change Talk bezeichnet wird. Die Evokation zielt darauf ab, die Ambivalenz zu überwinden und die Motivation für die Veränderung zu stärken. Es kann verschiedenste Situationen geben, in denen beispielweise der suchtkranke Arbeitnehmer seine Abhängigkeit in einer Phase mehrwöchiger Abstinenz in Frage stellt oder der psychisch belastete Beschäftigte angeratene Psychopharmaka ablehnt, da er diese als Eingriff in seine Autonomie wertet.

Change Talk im MI umfasst sprachliche Äußerungen, die Argumente für Veränderung darstellen. Vorbereitender Change Talk beinhaltet die Komponenten des Wunsches, der Fähigkeit, der Gründe und der Notwendigkeit einer Veränderung (DARN: Desire, Ability, Reason, Need). Mobilisierender Change Talk, gekennzeichnet durch Commitment, Activation und Taking Steps (CATs), führt zu konkreten Handlungen und trägt zur Auflösung der Ambivalenz in Richtung Veränderung bei. Selbstverpflichtungen signalisieren die Bereitschaft zur konkreten Umsetzung, während Aktivierungssprache lediglich Tendenzen zeigt, die durch gezielte Nachfragen in konkrete Schritte umgewandelt werden können.

Dem Change Talk, der selbstmotivierenden Sprache, steht der Sustain Talk gegenüber, der die Status-quo-Sprache repräsentiert. Diese beiden Sprachmuster, die die Argumente für und gegen Veränderung darstellen, stehen im Gegensatz zueinander. Wenn der Sustain Talk überwiegt oder beide gleich stark vorhanden sind, bleibt der Status quo voraussichtlich erhalten. In solchen Fällen können psychisch erkrankte Mitarbeiter dazu neigen, weder den Wunsch, die Fähigkeit, die Gründe noch die Notwendigkeit für Veränderung anzuerkennen. Es erfolgt keine Aktivierung oder Verpflichtung zur Neuerung, und es werden keine konkreten Schritte unternommen. Die Ambivalenz äußert sich oft in einem Wechsel zwischen Change Talk und Sustain Talk, begleitet von starken emotionalen Empfindungen. Das MI ermöglicht es BEM-Beratern, gemeinsam mit dem erkrankten Beschäftigten einen klaren Weg zu entwickeln, der eine sinnvolle Richtung für die Veränderung ermöglicht.

BEM-Gespräche: Change Talk und Sustain Talk bei suchtkranken und psychisch erkrankten Arbeitnehmern

In einer MI-Beratung liegt die Verantwortung des BEM-Fallmanagers darin, die selbstmotivierenden Aussagen des erkrankten Mitarbeiters zu fördern. Dabei ist es entscheidend, zwischen Äußerungen, die auf Veränderung abzielen (Change Talk) und solchen, die auf Beibehaltung des Status quo hinweisen (Sustain Talk), zu unterscheiden. Es ist bedeutsam, angemessen auf eine Zunahme von Change Talk zu reagieren. Obwohl Sustain Talk in der Regel bestehen bleibt, kann durch geeignete Maßnahmen die Häufigkeit reduziert werden, was dazu beitragen kann, die Ambivalenz zunehmend zu lösen. Es gibt verschiedene Methoden, um Change Talk hervorzurufen, darunter das Stellen offener Fragen, auf die der erkrankte Beschäftigte voraussichtlich mit Äußerungen zur Veränderung antwortet.

Förderlicher Umgang mit Change Talk in BEM-Gesprächen

Es sinnvoll, offene Fragen zu stellen, die dazu ermutigen, über Zukunftswünsche, Veränderungsbereitschaft, Gründe der Situation zu sprechen. Eine vorwurfsfreie Sprache ist dabei entscheidend. Eine alternative Methode ist die Anwendung einer W-Skala, auf der die Wichtigkeit der Veränderung auf einer Skala von null bis zehn bewertet wird. Durch gezieltes Nachfragen, warum die Bewertung nicht niedriger oder höher ist, kann weiterer Change Talk angeregt werden. Wenn der Veränderungswunsch gering erscheint, können extreme Fragen gestellt werden, um Change Talk zu fördern. Die angemessene Reaktion auf Change Talk erfolgt gemäß der weiter oben erwähnten OARS-Methode.

Machtkampf zwischen erkrankten Mitarbeiter und BEM-Berater im BEM-Gespräch

Aufgrund der Ambivalenz in Veränderungsgesprächen kann es zu einem Machtkampf kommen. Die weiter oben dargestellte Grundhaltung sollte dabei beachtet werden. Da Sustain Talk parallel zum Change Talk auftritt, ist es wichtig, angemessen darauf zu reagieren. Dem BEM-Beratern bieten sich verschiedene Verhaltensweisen im Umgang mit Sustain Talk, um diesen abzumildern. Der BEM-Fallmanager sollte dabei darauf achten, Reaktanz weder zu wecken noch zu verstärken. Einige dieser Ansätze, entnommen bei Finke, können sein:

1. Neuinterpretation („Reframing“): Der BEM-Beauftragte zieht aus den Schilderungen des erkrankten Mitarbeiters andere Schlussfolgerungen.
2. Überzeichnende Zuspitzung („Amplified Reflection“): Eine pointierte, jedoch wohldosierte Übertreibung des Gesagten.
3. Verschobener Brennpunkt („Shifting Focus“): Der Fokus des Gesprächs wird auf eine andere Facette des Themas gelenkt.
4. Zustimmende Wendung („Agreement with a Twist“): Eine eingeschränkte Zustimmung („Ja …, aber …“), die dem Gespräch eine neue Wendung gibt.
5. Zweiseitige Zusammenfassung („Double-sided Reflection“): Die Zusammenfassung beleuchtet beide Seiten der Ambivalenz.

Diese Strategien, wie von Miller und Rollnick beschrieben, dienen dazu, geschickt auf den Sustain Talk zu reagieren und gleichzeitig die Tür für eine konstruktive Diskussion über Veränderungen offenzuhalten. Die Aussagen des erkrankten Beschäftigten werden offen anerkannt und es wird nicht gegen den Sustain Talk argumentiert.

Hoffnung und Selbstvertrauen des erkrankten Mitarbeiters im BEM-Gespräch fördern

Neben der Anerkennung der Notwendigkeit einer Veränderung ist es entscheidend, den Glauben an deren Möglichkeit zu stärken. Im MI ist es wichtig, Hoffnung und Selbstvertrauen zu fördern. BEM-Fallmanager sollten nach dem Prinzip arbeiten, dass Weisheit und Kreativität in den erkrankten Mitarbeitern vorhanden sind und genutzt werden können.

Zwei Möglichkeiten, Hoffnung und Selbstvertrauen zu fördern:

1. Offene Fragen für Confidence Talk: Durch offene Fragen soll der erkrankte Mitarbeiter über die eigenen Fähigkeiten sprechen. Der BEM-Berater könnte fragen, was Zuversicht gibt oder wie der erkrankte Mitarbeiter Veränderungen erreichen kann. Wenn nötig, kann der BEM-Fallmanager auch Ratschläge anbieten.
2. Stärken betonen: Allgemeine Stärken des Mitarbeiters sollten gewürdigt werden. Es kann hilfreich sein, eine Liste von Stärken vorzugeben, damit der Beschäftigte mindestens fünf Ressourcen bei sich erkennen kann. Auch das Hervorheben früherer Erfolge, Brainstorming und Reframing können eingesetzt werden.

Diese Maßnahmen zielen darauf ab, psychisch erkrankte oder suchtkranke Arbeitnehmer zu ermutigen, ihre eigenen Stärken zu erkennen und zu nutzen.

Phase 4 des Motivational Interviewing im BEM-Gespräch: Planung – aus dem Change Talk wurde eine konkrete Bereitschaft zur Umsetzung

In der Planungsphase des MI soll aus dem Change Talk eine konkrete Bereitschaft zur Umsetzung entstehen. Ein detaillierter Veränderungsplan wird entwickelt, den der erkrankte Beschäftigte kooperativ umsetzen soll. Es ist wichtig, auf Anzeichen der Bereitschaft zu achten, um nicht zu früh in die Planung überzugehen und die erreichten Fortschritte zu gefährden. Häufiger und intensiver vorbereitender Change Talk deutet auf eine Bereitschaft zur konkreten Umsetzung hin. Der Übergang von der Evokation zur Planung erfolgt anhand der Signale des Erkrankten. Die eigentliche Verwirklichung erfordert oft weitere MI-typische Ansätze, wie die Förderung von Selbstverpflichtungen.

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Über den Autor

Der Autor ist Absolvent eines MBA-Studienganges und verfügt über ein Diplom der Betriebswirtschaftslehre und der Pädagogik. Mehrjährige Ausbildung und Tätigkeit in der Krisenintervention, verschiedene Positionen als Geschäftsführer und Führungskraft, 10 Jahre lang ehrenamtlicher Richter am Arbeitsgericht und seit 2012 Geschäftsführer und Gesellschafter der 2benefit GmbH Personalberatung aus Kassel.

 

 

(weiterführende) Literatur und Quellen: 

Finke, Kathrin (2023): Fallsteuerung im Case Management: Intake, Assessment Beratung Teil 1 (Motivational Interviewing)

Miller, William R.; Rollnick, Stephen (2015): Motivierende Gesprächsführung. Motivational Interviewing. 3. Auflage des Standardwerks in Deutsch. Freiburg im Breisgau: Lambertus

Weigl, Tobias; Mikutta, Johannes (2019): Motivierende Gesprächsführung. Eine Einführung, Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, Wiesbaden

 

 

 

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Externes betriebliches Eingliederungsmanagement, auch mit Schwerpunkt auf erkrankte Führungskräfte und BEMpsy, bieten wir deutschlandweit an. Die 2benefit GmbH Personalberatung Kassel mit ihrem betrieblichem Eingliederungsmanagement hat ihren Unternehmenssitz mit Kassel in der Mitte Deutschlands, der Region Nordhessen, Mittelhessen, Südniedersachen und den Hochsauerlandkreis, Kassel und Landkreis, Schwalm-Eder-Kreis, Werra-Meißner-Kreis, Waldeck-Frankenberg, Kreis Hersfeld-Rotenburg, Marburg-Biedenkopf mit ihren Zentren Bad Hersfeld, Melsungen, Niestetal, Korbach, Baunatal, Fulda, Göttingen, Marsberg, Brilon und Winterberg.

Betriebliches Eingliederungsmanagement mit einem kompletten externen BEM-Verfahren bieten wir mit unseren BEM-Beratern auch in der Metropolregion Hannover und in der Metropolregion Frankfurt an.