Raschere berufliche Wiedereingliederung durch motivierende Gesprächsführung des BEM-Beraters im BEM-Gespräch: Selbstmotivation stärken, Widersprüche auflösen, Konflikte entschärfen

Was ist ein betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) bzw. BEM-Verfahren?

Unternehmen sind verpflichtet, ihren MitarbeiterInnen ein Betriebliches Eingliederungsmanagement anzubieten, wenn diese mehr als sechs Wochen innerhalb von 12 Monaten krankheitsbedingt am Arbeitsplatz fehlen. Dies regelt §167 Abs. 2 Neuntes Sozialgesetzbuch (SGB IX).

Erkrankte Mitarbeiter profitieren vom betrieblichen Eingliederungsmanagement

Das „BEM-Gesetz“ von 2004 hat drei Hauptziele: die Überwindung der Arbeitsunfähigkeit, die Verhinderung erneuter Arbeitsunfähigkeit und die Sicherung des Arbeitsplatzes. Das Betriebliche Eingliederungsmanagement bietet dem Mitarbeiter den Vorteil einer schnelleren Genesung, der Wiederherstellung der Gesundheit, den Erhalt des Arbeitsplatzes und somit mehr Einkommensstabilität. Es trägt auch dazu bei, einen längeren oder dauerhaften Bezug von oft niedrigeren Sozialleistungen zu vermeiden und beugt der Chronifizierung von Krankheiten sowie Berufs- oder Erwerbsunfähigkeit vor. Um es klar zu sagen: erkrankte Mitarbeiter sollten BEM-Angebote annehmen.

Die Vorteile des betrieblichen Eingliederungsmanagements für Unternehmen

Unternehmen hingegen profitieren von geringeren Fehlzeiten, konkreter Prävention, der Reduzierung von Entgeltfortzahlungen im Krankheitsfall, mehr Produktivität, einer Verringerung des Fachkräftemangels, indem der Fachkräfteverlust verringert und Mitarbeiter länger im Arbeitsprozess verbleiben. Betriebliches Eingliederungsmanagement ist ein konkreter Beitrag zur Mitarbeiterbindung.

Wer sind die Beteiligten an einem BEM-Verfahren und den BEM-Gesprächen?

In einem BEM-Verfahren können verschiedene Akteure beteiligt sein: Neben dem erkrankten Mitarbeiter können dies ein BEM-Berater, ein Mitarbeiter aus der Personalabteilung, möglicherweise der Vorgesetzte, der Betriebsrat (BR), der Personalrat (PR), gegebenenfalls die Schwerbehindertenvertretung (SBV), zusätzlich, wenn gewünscht, eine Vertrauensperson des Beschäftigten, der Betriebsarzt, ein Mitarbeiter des Integrationsamtes, Fachärzte und weitere externe Fachkräfte aus dem Gesundheits- und Sozialwesen sein. Im Gegensatz zu vielen anderen personalen Dienstleistungen lassen sich die Erfolge des Betrieblichen Eingliederungsmanagements (BEM) sehr präzise messen. Viele Krankenkassen veröffentlichen jährlich Berichte und Studien zu durchschnittlichen Krankheitstagen bei verschiedenen Krankheitsarten, die das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) als Benchmark nutzen kann.

Wie ist der Ablauf eines betrieblichen Eingliederungsmanagements?

Der BEM-Prozess vollzieht sich meist in folgenden Phasen:

1 Datenschutzkonforme Einladung zum BEM-Erstgespräch/Einladungsmanagement

2. BEM-Erstgespräch: Information, Situationsanalyse, Maßnahmeziele

3. BEM-Fallmanagement: weitere BEM Gespräche, Koordination und Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen

4. Rückkehr erkrankter Mitarbeiter an den Arbeitsplatz

5. Beendigung des BEM-Verfahrens durch das Abschlussgespräch mit dem Mitarbeiter

6. Erstellung eines Abschlussberichts.

Ob BEM-Erstgespräch oder alle darauffolgenden BEM Gespräche: Sie tragen erheblich zum Erfolg des gesamten BEM-Verfahrens bei.

Betriebliches Eingliederungsmanagement ist gekennzeichnet durch Prozessorientierung, Prozessmanagement und -steuerung, operative bzw. Einzelfallebene, Personenzentriertheit, Ressourcenorientierung und Netzwerkarbeit. Ob der Prozess erfolgreich verläuft, hängt entscheidend von den Gesprächen mit dem erkrankten Mitarbeiter (BEM-Nehmer) ab.

Die Herausforderung des betrieblichen Eingliederungsmanagements an den BEM-Berater, BEM-Beauftragten, BEM-Fallmanager

Das BEM stellt Herausforderungen auf der prozessualen und einzelfallbezogenen Ebene an den BEM-Berater. Die prozessuale Ebene fordert den BEM-Beauftragten in seinen Fähigkeiten der Koordination, Organisation und Priorisierung. Davon hängt ab, in welchem Maße der erkrankte Mitarbeiter Einkommensverluste erleidet und ggf. sogar an seinen Arbeitgeber mit Schadensersatzforderungen herantritt. Hinzu kommt, dass der BEM-Fallmanager über solide Arbeits- und Sozialrechtskenntnisse verfügen muss. Um die berufliche Wiedereingliederung zeitnah und vor allem nachhaltig erfolgen zu lassen, ist ein Überblick über die Leistungen im Gesundheits- und Sozialwesen von erheblicher Relevanz.

Fachliche und soziale Kompetenzen des BEM-Beraters im betrieblichen Eingliederungsmanagement

Die hohen Anforderungen an die Hard Facts lassen dabei den Bereich der Soft Facts oftmals zurückstehen. Augenscheinlich wird dies, wenn Unternehmen das betriebliche Eingliederungsmanagement extern an Rechtsanwaltskanzleien vergeben und sich über geringe Annahmequoten von BEM-Angeboten an (langzeit-) erkrankte Mitarbeiter irritiert zeigen. Wenn hohe Zahlen an Abbrüchen des BEM-Verfahrens auftreten, rücken schon eher die Soft Facts in den Vordergrund: mangelndes Vertrauen der Erkrankten in das BEM-Gespräch, die befürchten, dass der Arbeitgeber rechtswidrig Krankheitsdaten für eine Kündigung verwendet. Es ist also von zentraler Bedeutung für den gesamten BEM-Prozess, ob es in den Gesprächen gelingt, eine tragfähige Vertrauensbasis aufzubauen, das über das gesamte Verfahren des betrieblichen Eingliederungsmanagements trägt.

Erfolgreiches betriebliches Eingliederungsmanagement integriert die prozessuale und einzelfallbezogene Ebene miteinander

BEM-Beauftrage oder Führungskräfte, die aus Unwissenheit BEM-Gespräche wie ein Krankenrückkehrgespräch führen – durchgehend oder im Setting wechselnd – dürften unangenehme Überraschungen erleben: Dies entspricht schon im Grundsatz nicht einem ordnungsgemäß durchgeführten betrieblichen Eingliederungsmanagement. Die Rechtsfolge mit finanziellem Schaden: Das BEM wird vom Arbeitsgericht rechtlich wie nicht durchgeführt gewertet. Dem BEM-Gespräch und damit einer professionellen Gesprächsführung kommt somit eine hohe Bedeutung zu. Erfolgreiches betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) integriert die prozessuale und einzelfallbezogene Ebene miteinander: Fallsteuerungskompetenz, Leistungssteuerungskompetenz und Beratungskompetenz.

Erfolgreiche BEM-Gespräche aufgrund erfolgreicher Umsetzung von Beratungskonzepten motivierender Gesprächsführung

In dem folgenden hier vorliegenden BEM-Blog-Beitrag soll es deshalb um BEM-Gespräche als bedeutsamer oder gar entscheidender Bestandteil des betrieblichen Eingliederungsmanagements gehen. Um die Vorstellung eines erfolgreich erprobten kommunikationspsychologischen Beratungskonzeptes, das BEM-Gesprächen eine professionelle Basis gibt, von der erkrankte Mitarbeiter, BEM-Berater und Unternehmen gleichermaßen profitieren dürften: dem Motivational Interviewing (MI), der motivierenden Gesprächsführung.

BEM-Gespräche sind erfolgsentscheidend für das gesamte Verfahren des betrieblichen Eingliederungsmanagements

Das BEM-Gespräch stellt einen herausfordernden Bestandteil innerhalb des betrieblichen Eingliederungsmanagements dar und ist von großer Bedeutung für eine langfristig erfolgreiche Wiedereingliederung. Die Situation des erkrankten Mitarbeiters während des BEM-Prozesses, die Struktur und Kultur des Unternehmens sowie zahlreiche andere Faktoren erfordern eine professionelle Gesprächsführung. Oftmals übernimmt der BEM-Fallmanager die Verantwortung für die Leitung und Moderation des BEM-Gesprächs sowie die Koordination des gesamten BEM-Verfahrens. Während BEM-Gespräche unter Zeitdruck stehen, aufgrund von Fristen und der zügigen Beantragung von Lohnersatzleistungen, werden sie auch durch zeitliche Einschränkungen begrenzt. Daher ist es für BEM-Berater entscheidend, wichtige Aspekte zu erfassen und sich kommunikationspsychologisch kompetent auf sie zu konzentrieren. Hinzu kommt ein koordinativer Aufwand, um interne und externe Gesprächsteilnehmer einzubeziehen.

Klare Haltung und Rollenklärung beim BEM-Berater im gesamten Ablauf des BEM-Verfahrens

Die klare Haltung und die eindeutige Rollendefinition während der Beratung sind auch für den Erfolg des BEM-Gesprächs entscheidend. Der BEM-Beauftragte muss sich von seinen üblichen Aufgaben abgrenzen und eine klare Position beziehen, auch wenn keine vollständige Freistellung für die Tätigkeit des BEM-Beraters gegeben ist. Oftmals übernehmen BEM-Beauftragte zusätzliche Verantwortung im BEM-Prozess, selbst wenn sie eigentlich in der Personalabteilung tätig sind. In solchen Fällen ist es neben der inneren Haltung und der Rollenklärung wichtig, die Informationen aus der BEM-Akte und der Personalakte strikt voneinander zu trennen und bei Personalentscheidungen das Wissen über Erkrankungen außer Acht zu lassen. Dies erfordert eine entsprechende Selbstreflexion seitens des Beraters. Auch für die betriebliche Interessenvertretung (BR, PR, SBV) ist die Rollenklärung ein wichtiger Aspekt, wobei sich diese im konkreten BEM-Verfahren ausschließlich auf die Interessen des erkrankten Mitarbeiters zu konzentrieren hat.

BEM-Verfahren: Vertrauen, Vertrauen und nochmals Vertrauen

Aufgrund der Doppelfunktionen als BEM-Berater und Personaler kann es dem erkrankten Mitarbeiter möglicherweise an dem erforderlichen Vertrauen fehlen. Aus diesem Grund entscheiden sich einige Unternehmen dafür, die Position des BEM-Beraters oder BEM-Fallmanagers nicht an Mitarbeiter aus der Personalabteilung zu vergeben, oder sie vergeben den gesamten BEM-Prozess an einen externen BEM-Anbieter.

In BEM-Gesprächen geht es nicht um Therapie, auch nicht um Heilung, sondern um die Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit

Es ist von Bedeutung zu unterstreichen, dass ein BEM-Gespräch keinen therapeutischen Ansatz verfolgt und sich strikt davon abgrenzt. Der Fokus liegt auf der Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit (gemäß § 167 Abs. 2 SGB IX) und nicht auf der Heilung, wobei Gesundheit und Krankheit wichtige Faktoren sind, die jedoch nicht vom BEM-Team beeinflusst werden können. Als BEM-Berater, BEM-Beauftragter oder BEM-Fallmanager übernimmt man die Rolle eines Projektmanagers mit dem Ziel, die Arbeitsfähigkeit des erkrankten Mitarbeiters zu fördern, zu erhalten oder bei der Wiederherstellung zu unterstützen. In dieser Funktion liegt es in der Verantwortung des BEM-Beauftragten, geeignete Maßnahmen zu identifizieren, relevante Fachleute einzubeziehen und die erfolgreiche Umsetzung der Maßnahmen zu planen und zu koordinieren. Diese Fachleute können interne (z. B. Betriebsarzt) und externe Partner (z. B. Integrationsfachdienst) des Projekts sein. Hier zeigt sich auch die Bedeutung von Netzwerken und Netzwerkarbeit. BEM-Fallmanager bringen aufgrund ihrer Praxiserfahrung umfassende Kenntnisse im Arbeits- und Sozialrecht sowie im Sozial- und Gesundheitswesen mit.

Personenzentriertheit in den BEM-Gesprächen und im gesamten Ablauf des betrieblichen Eingliederungsmanagement

Es ist von entscheidender Relevanz, dass der BEM-Berater den erkrankten Mitarbeiter nicht bevormundet, indem er ihm vorschreibt, was zu tun ist. Es gibt verschiedene wichtige Gründe gegen eine derartige Vorgehensweise, insbesondere jedoch: Der erkrankte Mitarbeiter ist der Hauptakteur im Verfahren und bestimmt somit maßgeblich den Verlauf. Die Teilnahme des Arbeitnehmers am BEM-Verfahren ist grundsätzlich freiwillig. Gemäß der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts ist der Arbeitnehmer der Entscheidungsträger im Verfahren und kann daher beispielsweise beeinflussen, welche der im § 167 Abs. 2 Satz 1 SGB IX genannten Stellen einbezogen werden und welche personenbezogenen Daten an diese weitergegeben werden.

Bundesarbeitsgericht (BAG) zu BEM-Verfahren: Arbeitnehmer ist Entscheidungsträger im Verfahren

Daher sollte eine dialogorientierte Gesprächsbasis gefunden werden, die nicht einseitig von Seiten des BEM-Beraters ausgeht. Der erkrankte Mitarbeiter ist aktiv am Verfahren zu beteiligen. Allerdings nehmen erkrankte Mitarbeiter oft eine passive Rolle ein und überlassen „den Experten“ die Arbeit. Auch dies spricht für das Beratungskonzept bzw. die Gesprächstechnik des Motivational Interviewing (MI). Denn je aktiver und eigenverantwortlicher der erkrankte Mitarbeiter am Verfahren teilnimmt, desto größer ist die Erfolgswahrscheinlichkeit für die Wiedereingliederung. Eine aktive Rolle des erkrankten Mitarbeiters durch motivierende Gesprächsführung steigert auch die Wahrscheinlichkeit, dass die Person sich künftig für das betriebliche Eingliederungsmanagement engagiert oder es auch anderen Mitarbeitern empfiehlt. Durch diese aktive Mitgestaltung können zudem Widerstände und Vorbehalte, die im BEM häufig auftreten, reduziert werden, da die Identifikation mit dem Verfahren höher ist. Gute BEM-Gespräche zeichnen sich durch eine Ressourcenorientierung aus.

Motivierende Gesprächsführung mit erkrankten Mitarbeitern im BEM-Gespräch mittels Motivational Interviewing

Im betrieblichen Eingliederungsmanagement sind nicht nur Kenntnisse im Sozial- und Arbeitsrecht von Bedeutung, sondern auch kommunikationspsychologische Fähigkeiten spielen eine entscheidende Rolle. Dazu gehört insbesondere der Aufbau einer Beziehung und eines stabilen Vertrauens bereits in den ersten Kontakten, welches den gesamten Verlauf des BEM-Prozesses prägt. Die Kompetenz in der Gesprächsführung umfasst nicht nur theoretisches Wissen, sondern auch die erfolgreiche Anwendung und die Bereitschaft des BEM-Beraters, kontinuierlich dazuzulernen. Neben einer geeigneten praxisorientierten Qualifikation und Weiterbildung ist vor allem die Erfahrung durch vielfältige und individuelle Gespräche mit den erkrankten Mitarbeitern (BEM-Nehmern) von großer Bedeutung.

Der Umgang mit Krankheiten bedarf nicht nur der Sensibilität und Empathie, sondern eines tragfähigen Vertrauensaufbaus. Es geht teils um existenzielle Ängste der Erkrankten, Angst vor arbeitsrechtlichen Konsequenzen, der Scham psychisch erkrankter Mitarbeiter (BEMpsy) und bzw. oder, der zutreffenden Einordnung teils herausfordernden Verhaltens psychisch belasteter oder erkrankter Beschäftigter. Und manche Ursachen für die Langzeit-Erkrankung stellen sich nach einem stabilen Vertrauensaufbau gegebenenfalls als multifaktoriell bedingt heraus. Dies ist von hoher Relevanz für eine raschere und nachhaltige berufliche Wiedereingliederung am Arbeitsplatz.

Um das Verhalten psychisch belasteter oder erkrankter Mitarbeiter zutreffend einzuordnen, sind diagnostische Kenntnisse von Vorteil, um mit widersprüchlichem oder herausforderndem Verhalten mittels kommunikationspsychologischer Kompetenzen im BEM-Gespräch adäquat umzugehen. Es wird deutlich: Der BEM-Fallmanager kann nicht mal eben ein Gespräch führen. Und unvorbereitet grundsätzlich nicht, da eine mangelnde Gesprächsvorbereitung häufig eine Ursache für den Abbruch von Gesprächen darstellt. Und mit dem Abbruch der BEM-Gespräche scheitert die angestrebte berufliche Rehabilitation bzw. wird massiv belastet.

Eine anspruchsvolle Zielgruppe, Zeitknappheit im Berufsalltag, Komplexität des Fallgeschehens, den Bedarfen des erkrankten Mitarbeiters gerecht werden und eine zeitnahe berufliche Rehabilitation begünstigen – wie kann das gehen? Vieles spricht für den jahrzehntelang erfolgreich angewandten Einsatz eines Beratungskonzepts: das Motivational Interviewing (MI).

Nachweislich erfolgreiche Gesprächsführung: Entwicklungsgeschichte des Motivational Interviewing (MI)

Entwickelt von William R. Miller und Stephen Rollnick in den 1980er Jahren, entstand der Ansatz des Motivational Interviewing (MI) aus ihren enttäuschenden Erfahrungen in der Arbeit mit Suchterkrankten. Anders als die Annahme, dass Menschen ausschließlich unmotiviert sind, geht MI davon aus, dass sie bereits Wissen über die positiven Aspekte einer Veränderung besitzen. Diese Ambivalenz wird im MI als zentrales Element betrachtet, und basierend darauf haben Miller und Rollnick eine spezifische Kommunikationsweise mit dem Erkrankten entwickelt, die diesen Zwiespalt anspricht. Hinzu kommt: Auch einzelne Techniken des MI sind flexibel in den BEM-Gesprächen einsetzbar.

Gesprächstechnik für herausfordernde Situationen in BEM-Gesprächen

Motivational Interviewing (MI) eignet sich auch für wenige Kontakte oder Kurzinterventionen. Jede kleine Handlung die aus der methodischen Herangehensweise des Motivierenden Interviews (MI) entnommen wird und im Gespräch mit dem erkrankten Mitarbeiter integriert wird, hat das Potenzial, die Auseinandersetzung mit Ambivalenz zu fördern. Dadurch kann die Bereitschaft zur Veränderung gesteigert werden, was wiederum den Erfolg bei der Zielerreichung im betrieblichen Eingliederungsmanagement stärken kann. Da das Motivational Interviewing (MI) auch für Kurzinterventionen verwandt werden kann, ist es ausdrücklich geeignet für die reduzierte Anzahl und die zeitliche Limitierung von BEM-Gesprächen mit Erkrankten. Diese Kurzinterventionen eignen sich besonders für herausfordernde Situationen in Gesprächen bspw. mit psychisch erkrankten Beschäftigten.

Wissenschaftlich und empirisch fundierte Gesprächsführung für BEM-Gespräche

Die theoretischen und wissenschaftlichen Grundlagen des Motivationalen Interviewing (MI) umfassen verschiedene Ansätze. Die humanistische Psychologie von Carl Rogers, die Selbstwirksamkeit von Albert Bandura, das Selbstregulation und -management von Frederick Kanfer, die kognitiven Lerntheorien von Marlatt, die Theorie der kognitiven Dissonanz von Leon Festinger sowie die Selbstwahrneh-mungstheorie von Daryl Bem sind bedeutende Konzepte, die in diesem Kontext betrachtet werden können.

Wichtige Prinzipien und Grundhaltungen des Motivational Interviewing im BEM-Gespräch

Die förderliche Grundhaltung im Motivierenden Interview (MI), die eine positive Beziehung betont, nimmt eine herausragende Stellung ein. Dies ist besonders wichtig, da der Aufbau einer Beziehung eine Grundvoraussetzung für alle anderen MI-Prozesse ist und zudem als nachgewiesene wirksame Variable in psychotherapeutischen Behandlungen gilt.

Die Prinzipien des Motivational Interviewing sind nach Finke in Anlehnung an Rollnick & Miller:

1. Der Glaube an die eigenen Fähigkeiten und Ressourcen stellt eine bedeutende Quelle der Motivation dar.
2. Das MI zielt darauf ab, die Selbstverpflichtung des Erkrankten zu fördern.
3. Der erkrankte Mitarbeiter trägt die Verantwortung für die Entscheidung zur Veränderung und deren Umsetzung.
4. Eine positive Grundhaltung von Zuversicht und Vertrauen zum Ausdruck bringen.
5. Gemeinsam erarbeiten Berater und Klient konkrete Wege und Ziele für die Veränderung.
6. Der Berater bietet oder koordiniert Hilfestellungen, um die Ziele der Veränderung zu verwirklichen.

 

Die Grundsätze des Motivational Interviewing umfassen verschiedene Aspekte, die Finke wie folgt zusammenfasst:

„Empathie zeigen:

– Respekt vor der Person

– nicht wertendes, einfühlsames Verstehen

– aktives Zuhören

Diskrepanzen entwickeln:

– Aufzeigen des Widerspruchs zwischen Lebenszielen und aktueller Situation

– der Klient liefert die Argumente zur Veränderung selbst

– Sachliche Form der Informationsvermittlung

– keine Bewertung

– Herausarbeiten von Ambivalenz („Change Talk“ und „Sustain Talk“)

– betonen der Entscheidungsfreiheit.“

Diese Prinzipien dienen dazu, eine unterstützende und respektvolle Kommunikation zu fördern, in welcher der Erkrankte Raum für die eigenen Argumente zur Veränderung hat und Ambivalenzen in Bezug auf das Verhalten herausgearbeitet werden können.

Flexible, fallindividuelle und situative Gesprächsführung im BEM-Gespräch

Im MI ist die Grundhaltung der Partnerschaftlichkeit, Akzeptanz, Mitgefühl und Evokation entscheidend. Partnerschaftlichkeit bedeutet aktive Zusammenarbeit, wobei der Berater seine Überzeugungskraft zurückhält und auf Augenhöhe agiert. Akzeptanz beinhaltet bedingungslose Wertschätzung, Empathie und die Anerkennung von Autonomie. Mitgefühl fördert aktiv das Wohlbefinden des Gegenübers, indem dessen Interessen in den Vordergrund gestellt werden. Evokation konzentriert sich auf die Stärken des erkrankten Mitarbeiters, um Ressourcen zu aktivieren und die Eigenmotivation zur Veränderung zu fördern. Diese Grundhaltung ist nicht nur ein ethischer Rahmen, sondern auch ein zentraler Bestandteil der vier Prozesse des Motivational Interviewing.

Denjenigen, denen diese Grundhaltung zu wenig zielorientiert erscheint, zumal ein BEM-Verfahren sehr prozessorientiert im Sinne harten Fakten ist, sei daran erinnert, dass der Gesprächsstil der motivierenden Gesprächsführung im BEM-Gespräch fallindividuell und situativ zwischen folgend, Möglichkeiten bzw. den Weg aufzeigend und geleitend variiert. Damit unterscheidet sich Motivational Interviewing beispielsweise von der nicht-direktiven Beratung, die für ein anderes Setting konzipiert wurde und damit keinesfalls lenkend oder den Weg weisend agiert.

Gesprächsführung: MI-Methodik und -Techniken des BEM-Beraters

Motivierende Gesprächsführung (Motivational Interviewing / MI), ist eine Methode, die darauf abzielt, Veränderungsgespräche zu fördern und Gespräche so zu gestalten, dass Menschen aufgrund ihrer eigenen Werte und Interessen von selbst das Thema Veränderung ansprechen. Dies soll die Motivation zur Veränderung fördern, wobei Motivation als die subjektive Bereitschaft definiert wird, ein bestimmtes Ziel zu erreichen. So werden Erkrankte nicht zum Objekt des betrieblichen Eingliederungsmanagements, sondern behalten ihre Autonomie. Zugleich fördert es die Zielerreichung der gemeinsam vereinbarten BEM-Maßnahmen. Es erhöht das Commitment im BEM-Verfahren. Die Funktionsweise des Motivational Interviewing besteht darin, die Motivation des erkrankten Arbeitnehmers zu fördern. Der Berater regt dabei einen sogenannten „Change Talk“ an, um positive Äußerungen über Veränderung hervorzurufen. Gleichzeitig versucht der Berater, den sogenannten „Sustain Talk“ des erkrankten Mitarbeiters zu mildern. Der „Sustain Talk“ stellt eine Herausforderung für Veränderungen oder anstehende Entscheidungen dar, da der erkrankte Beschäftigte im Status quo verbleibt und hauptsächlich Argumente gegen eine Veränderung anführt.

Motivierender, kooperativer Gesprächsstil im BEM-Gespräch

Im MI werden bewusste Fragetechniken eingesetzt, um den Klienten bzw. Erkrankten zu beteiligen und seine Antworten zusammenzufassen. Dadurch fühlt sich der Gesprächsteilnehmer angehört und verstanden. MI ist mehr als nur eine geschickte Fragenabfolge; es ist ein kooperativer Gesprächsstil, der die Motivation und das Engagement einer erkrankten Person für Veränderung stärken soll.

Missbrauch des betrieblichen Eingliederungsmanagements mit Folgen für den Mitarbeiter, die berufliche Wiedereingliederung und das Unternehmen

Zuweilen erfolgt ein Missbrauch des betrieblichen Eingliederungsmanagements. Beispielsweise, wenn dieses lediglich pro Forma durchgeführt wird, um den Erfolg einer darauffolgenden krankheitsbedingten Kündigung arbeitsrechtlich zu begünstigen. Bei einer Kündigungsschutzklage wird dies am Arbeitsgericht jedoch rasch erkannt, so dass etwaige Befürchtungen von Arbeitnehmern unbegründet sind. Für den Arbeitgeber hingegen hat dies weitergehende Folgen: er verliert nicht nur den Prozess am Arbeitsgericht, aktuelle und zukünftige BEM-Verfahren anderer erkrankter Mitarbeiter werden dadurch belastet, das Vertrauen ist meist über mehrere Jahre zerstört.

Professionelle BEM-Verfahren führen zu rascherer beruflicher Wiedereingliederung

Ein (un)bewusster Missbrauch liegt aber auch dann vor, wenn es Zielsetzung des BEM-Beraters ist, die Arbeitserprobung, Wiedereingliederung nicht differenziert, der Entwicklung anpassend und zeitlich ausreichend genug durchzuführen, um den erkrankten Beschäftigten möglichst schnell auf seinem Arbeitsplatz eines Engpassberufes, beispielsweise in der Pflege, wieder einzusetzen. Hier wird der Erkrankte zum Objekt des betrieblichen Eingliederungsmanagements. Ein Vorgehen, das übrigens nicht nachhaltig tragfähig ist, da sich rasch eine erneute Überforderung des wiedereingegliederten Mitarbeiters zeigen wird. So besteht die Gefahr, dass man die Fachkraft nicht nur für den Engpass-Arbeitsplatz verliert, sondern als Arbeitskraft für das gesamte Unternehmen. In Zeiten, in denen sich der Fachkräftemangel zunehmend rascher auch zu einem Arbeitskräftemangel entwickelt, ein fatales Vorgehen. Jede geeignete Fachkraft oder Arbeitskraft zählt!

Verknüpfung von Haltung und Technik des Motivational Interviewing können vor schädigenden Verlauf des BEM-Verfahrens schützen

Um den erkrankten Mitarbeiter vor möglicher Manipulation zu schützen und sicherzustellen, dass das MI-Verfahren nicht missbraucht wird, erfolgt eine Verknüpfung von Haltung und Technik. Miller und Rollnick identifizierten dabei vier bereits oben genannten und unerlässlichen Voraussetzungen für eine verantwortungsbewusste Anwendung: Partnerschaftlichkeit, Akzeptanz, Mitgefühl und Evokation (Hervorrufen von Gedanken und Assoziationen bzgl. Ressourcen). Diese Prinzipien sollen sicherstellen, dass die Anwendung des Motivational Interviewing auf eine respektvolle und personenzentrierte Weise erfolgt, um potenzielle Schäden zu vermeiden und den erkrankten Beschäftigten vor jeglicher Manipulation zu schützen.

Die vier Prozesse des Motivational Interviewing im BEM-Gespräch: Engagement, Focusing, Evoking, Planning

Die Entwickler und führenden Vertreter des Motivational Interviewing (MI) William R. Miller und Stephen Rollnick identifizieren im MI vier Prozesse: Beziehungsaufbau, Fokussierung, Evokation und Planung. Diese Prozesse entsprechen im Wesentlichen den aufeinander aufbauenden Phasen im Beratungsprozess, können jedoch wiederholt und überlappend auftreten. Man darf sich den Prozess des MI somit nicht als zu planende und durchzuführende vier aufeinanderfolgende BEM-Gespräche vorstellen, in dem diese vier Prozesse durch den BEM-Berater gleichsam abgehandelt werden. Die konkrete Auflösung der Ambivalenz erfolgt bei der Evokation, die auf den Beziehungsaufbau und die Fokussierung aufbaut.

Phase 1 des Motivational Interviewing in der BEM-Beratung: der Beziehungsaufbau

Im MI bildet der Beziehungsaufbau den ersten Schritt, mit dem der Erkrankte und der BEM-Berater eine kooperative Beziehung aufbauen und stabilisieren. Dies ist entscheidend für das Wohlgefühl des erkrankten Beschäftigten, insbesondere unter äußeren Einflüssen. Der Prozess erfordert ungeteilte Aufmerksamkeit, reflektiertes Zuhören und die Anwendung der Kommunikationsstrategie OARS (Offene Fragen stellen, Affirmation, Reflektion, Zusammenfassung). Offene Fragen fördern den Austausch, Affirmation würdigt die Stärken des erkrankten Mitarbeiters, Reflektion unterstützt die Selbstexploration und Zusammenfassung oder Resümee bieten eine Reflexion des Gesagten. Durch den Beziehungsaufbau werden Ziele und Wertvorstellungen sichtbar, was eine Richtung für Veränderungsziele festlegt und eine stabile Arbeitsgemeinschaft ermöglicht.

Phase 2 des Motivational Interviewing in der BEM-Beratung: Focusing – Zielklärungen für das BEM-Verfahren

Die Fokussierung, die zweite Phase im MI, zielt darauf ab, die Ziele des Mitarbeiters konkret zu klären und gemeinsame Veränderungsziele und Maßnahmen zu finden. Dieser Prozess schafft die Basis für die folgenden Schritte der Evokation und Planung. Es ist wichtig, die Agenda des erkrankten Arbeitnehmers zu verstehen, einschließlich dessen Hoffnungen, Ängste, Erwartungen und Befürchtungen. Die Fokussierung ist ein kontinuierlicher Prozess, bei dem auch Maßnahmeziele des betrieblichen Eingliederungsmanagements vor dem Hintergrund der Entwicklungen regelmäßig überprüft und angepasst werden. Der Fokus wird in einer kooperativen Zusammenarbeit festgelegt, an der sowohl der BEM-Nehmer als auch der BEM-Fallmanager beteiligt sind. Sobald der Fokus klar definiert ist, kann mit der Evokation und Planung fortgefahren werden. Bei unklarer Zielrichtung ist ein Orientierungsprozess erforderlich, um spezifische Aspekte zu identifizieren. Dabei ist Vorsicht geboten, da bereits vorhandenes Wissen der erkrankten Beschäftigten berücksichtigt werden muss, um eine klare Veränderungsrichtung zu ermöglichen. Die Fokussierung schafft die Voraussetzungen für den dritten Prozess der Evokation, sobald eine tragfähige Arbeitsbeziehung aufgebaut und ein klarer Fokus erarbeitet wurde.

Phase 3 des Motivational Interviewing in der BEM-Beratung: Evokation – Ambivalenz als Wahrnehmung von Vor- und Nachteilen einer Veränderung

In der Evokation, dem dritten Prozess des MI, wird die Ambivalenz als Wahrnehmung von Vor- und Nachteilen einer Veränderung betrachtet. Dabei wird die Pro-Seite verstärkt, um die Motivation zur Veränderung zu erhöhen. Der erkrankte Mitarbeiter soll eigenständig positive Aspekte einer Veränderung hervorbringen, was im MI als Change Talk bezeichnet wird. Die Evokation zielt darauf ab, die Ambivalenz zu überwinden und die Motivation für die Veränderung zu stärken. Es kann verschiedenste Situationen geben, in denen beispielweise der suchtkranke Arbeitnehmer seine Abhängigkeit in einer Phase mehrwöchiger Abstinenz in Frage stellt oder der psychisch belastete Beschäftigte angeratene Psychopharmaka ablehnt, da er diese als Eingriff in seine Autonomie wertet.

„Change Talk“ im BEM-Gespräch: Motivation zur Veränderung und Zielerreichung erhöhen

Change Talk im MI umfasst sprachliche Äußerungen, die Argumente für Veränderung darstellen. Vorbereitender Change Talk beinhaltet die Komponenten des Wunsches, der Fähigkeit, der Gründe und der Notwendigkeit einer Veränderung (DARN: Desire, Ability, Reason, Need). Change Talk, gekennzeichnet durch Commitment, Activation und Taking Steps (CATs), führt zu konkreten Handlungen und trägt zur Auflösung der Ambivalenz in Richtung Veränderung bei. Selbstverpflichtungen signalisieren die Bereitschaft zur konkreten Umsetzung, während Aktivierungssprache lediglich Tendenzen zeigt, die durch gezielte Nachfragen in konkrete Schritte umgewandelt werden können.

„Sustain Talk“ im BEM-Gespräch: Status-quo-Sprache signalisiert noch zu geringe Veränderungsmotivation

Dem Change Talk, der selbstmotivierenden Sprache, steht der Sustain Talk gegenüber, der die Status-quo-Sprache repräsentiert. Diese beiden Sprachmuster, die die Argumente für und gegen Veränderung darstellen, stehen im Gegensatz zueinander. Wenn der Sustain Talk überwiegt oder beide gleich stark vorhanden sind, bleibt der Status quo voraussichtlich erhalten. In solchen Fällen können bspw. psychisch erkrankte Mitarbeiter dazu neigen, weder den Wunsch, die Fähigkeit, die Gründe noch die Notwendigkeit für Veränderung anzuerkennen. Es erfolgt keine Aktivierung oder Verpflichtung zur Neuerung, und es werden keine konkreten Schritte unternommen. Die Ambivalenz äußert sich oft in einem Wechsel zwischen Change Talk und Sustain Talk, begleitet von starken emotionalen Empfindungen.

BEM-Fallmanager stärkt Selbstmotivation des erkrankten Mitarbeiters

In einer MI-Beratung liegt die Verantwortung des Beraters bzw. BEM-Fallmanagers darin, die selbstmotivierenden Aussagen des erkrankten Mitarbeiters zu unterstützen und zu stärken. Dabei ist es entscheidend, zwischen Äußerungen, die auf Veränderung abzielen (Change Talk) und solchen, die auf Beibehaltung des Status quo hinweisen (Sustain Talk), zu unterscheiden. Es ist bedeutsam, angemessen auf eine Zunahme von Change Talk zu reagieren. Obwohl Sustain Talk in der Regel bestehen bleibt, kann durch geeignete Maßnahmen die Häufigkeit reduziert werden, was dazu beitragen kann, die Ambivalenz zunehmend zu lösen. Es gibt verschiedene Methoden, um Change Talk hervorzurufen, darunter das Stellen offener Fragen, auf die der erkrankte Beschäftigte voraussichtlich mit Äußerungen zur Veränderung antwortet.

BEM-Gespräch: Change Talk mit OARS-Methode und W-Skala anregen

Es sinnvoll, offene Fragen zu stellen, die dazu ermutigen, über Zukunftswünsche, Veränderungsbereitschaft, Gründe der Situation zu sprechen. Eine vorwurfsfreie Sprache ist dabei entscheidend. Eine alternative Methode ist die Anwendung einer W-Skala, auf der die Wichtigkeit der Veränderung auf einer Skala von null bis zehn bewertet wird. Durch gezieltes Nachfragen, warum die Bewertung nicht niedriger oder höher ist, kann weiterer Change Talk angeregt werden. Wenn der Veränderungswunsch gering erscheint, können extreme Fragen gestellt werden, um Change Talk zu fördern. Die angemessene Reaktion auf Change Talk erfolgt gemäß der weiter oben erwähnten OARS-Methode.

Unangenehme Situationen im BEM-Gespräch: drohender Konflikt zwischen BEM-Berater und erkrankten Beschäftigten

Aufgrund der Ambivalenz in Veränderungsgesprächen kann es zu einem Machtkampf kommen. Die weiter oben dargestellte Grundhaltung sollte dabei beachtet werden. Da Sustain Talk parallel zum Change Talk auftritt, ist es wichtig, angemessen darauf zu reagieren. Dem BEM-Berater bieten sich verschiedene Verhaltensweisen im Umgang mit Sustain Talk, um diesen abzumildern. Dieser sollte dabei darauf achten, Reaktanz weder zu wecken noch zu verstärken.

Wie können BEM-Berater in unangenehmen Situationen im BEM-Gespräch erfolgreich reagieren?

Einige dieser Ansätze, entnommen bzw. angelehnt an Finke, können sein:

1. Neuinterpretation („Reframing“): Der BEM-Beauftragte zieht aus den Schilderungen des erkrankten Mitarbeiters andere Schlussfolgerungen.
2. Überzeichnende Zuspitzung („Amplified Reflection“): Eine pointierte, jedoch wohldosierte Übertreibung des Gesagten durch den Berater.
3. Verschobener Brennpunkt („Shifting Focus“): Der Fokus im BEM-Gespräch wird auf eine andere Facette des Themas gelenkt.
4. Zustimmende Wendung („Agreement with a Twist“): Eine eingeschränkte Zustimmung („Ja …, aber …“), die dem Gespräch eine neue Wendung gibt.
5. Zweiseitige Zusammenfassung („Double-sided Reflection“): Die Zusammenfassung beleuchtet beide Seiten der Ambivalenz.

Diese Strategien, wie von Miller und Rollnick beschrieben, dienen dazu, geschickt auf den Sustain Talk zu reagieren und gleichzeitig die Tür für eine konstruktive Diskussion über Veränderungen offenzuhalten. Die Aussagen des erkrankten Beschäftigten werden offen anerkannt und es wird nicht gegen den Sustain Talk argumentiert.

Gesprächsführung: psychisch erkrankte oder suchtkranke Arbeitnehmer im BEM-Gespräch stärken und motivieren

Neben der Anerkennung der Notwendigkeit einer Veränderung ist es entscheidend, den Glauben an deren Möglichkeit zu stärken. Im MI ist es wichtig, Hoffnung und Selbstvertrauen zu fördern. Berater sollten nach dem Prinzip arbeiten, dass Weisheit und Kreativität in den erkrankten Mitarbeitern vorhanden sind und genutzt werden können.

Zwei Möglichkeiten, Hoffnung und Selbstvertrauen zu fördern:

1. Offene Fragen für Confidence Talk: Durch offene Fragen soll der erkrankte Mitarbeiter über die eigenen Fähigkeiten sprechen. Der BEM-Berater könnte fragen, was Zuversicht gibt oder wie der erkrankte Mitarbeiter Veränderungen erreichen kann. Wenn nötig, kann der BEM-Fallmanager auch Ratschläge anbieten.
2. Stärken betonen: Allgemeine Stärken des Mitarbeiters sollten gewürdigt werden. Es kann hilfreich sein, eine Liste von Stärken vorzugeben, damit der Beschäftigte mindestens fünf Ressourcen bei sich erkennen kann. Auch das Hervorheben früherer Erfolge, Brainstorming und Reframing können eingesetzt werden.

Diese Maßnahmen zielen darauf ab, bspw. psychisch erkrankte oder suchtkranke Arbeitnehmer zu ermutigen, ihre eigenen Stärken zu erkennen und zu nutzen.

Phase 4 des Motivational Interviewing in der BEM-Beratung: Planung – aus dem Change Talk wurde eine konkrete Bereitschaft zur Umsetzung

In der Planungsphase des MI soll aus dem Change Talk eine konkrete Bereitschaft zur Umsetzung entstehen. Ein detaillierter Veränderungsplan wird entwickelt, den der erkrankte Beschäftigte kooperativ umsetzen soll. Es ist wichtig, auf Anzeichen der Bereitschaft zu achten, um nicht zu früh in die Planung überzugehen und die erreichten Fortschritte zu gefährden. Häufiger und intensiver vorbereitender Change Talk deutet auf eine Bereitschaft zur konkreten Umsetzung hin. Der Übergang von der Evokation zur Planung erfolgt anhand der Signale des Erkrankten. Die eigentliche Verwirklichung erfordert oft weitere MI-typische Ansätze, wie die Förderung von Selbstverpflichtungen

Erfolgreiches betriebliches Eingliederungsmanagement: rechtssicher und wirksame BEM-Maßnahmen

Bundesarbeitsgericht: „Das bEM ist ein rechtlich regulierter verlaufs- und ergebnisoffener „Suchprozess“, der individuell angepasste Lösungen zur Vermeidung zukünftiger Arbeitsunfähigkeit ermitteln soll“ (BAG 10. Dezember 2009 – 2 AZR 400/08 – Rn. 20).

Jedes betriebliche Eingliederungsmanagement wird durch seine Gespräche und Maßnahmen an die individuelle Situation und die Bedürfnisse angepasst. Insbesondere bei Beschäftigten mit psychischer Belastung oder psychischer Erkrankung. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass die BEM-Gespräche und das darauf aufbauende BEM-Fallmanagement auf den Einzelfall und die verfügbaren Ressourcen ausgerichtet werden. Der erkrankte Mitarbeiter verfügt über ein tieferes Verständnis für sich selbst, seinen Arbeitsplatz und sein soziales Umfeld im Vergleich zum Berater. Daher sollten erkrankte Mitarbeiter nicht nur aufgrund gesetzlicher Vorgaben oder höchstrichterlicher Entscheidungen (Bundesarbeitsgericht, siehe oben) vorrangig in die Lösungsfindung und Zielsetzung einbezogen werden. Maßnahmen des betrieblichen Eingliederungsmanagements, die gemeinsam getragen werden, haben eine deutlich höhere Erfolgsaussicht bei der Umsetzung und auf langfristigen Erfolg. profitieren. Eine Personenzentriertheit im betrieblichen Eingliederungsmanagement (BEM), die auch Rechtssicherheit schafft.

 

Über den Autor

Der Autor ist Absolvent eines MBA-Studienganges und verfügt über ein Diplom der Betriebswirtschaftslehre und der Pädagogik. Mehrjährige Ausbildung und Tätigkeit in der Krisenintervention, Leiter einer Einrichtung sozialmedizinischer Nachsorge, verschiedene Positionen als Geschäftsführer und Führungskraft, 10 Jahre lang ehrenamtlicher Richter am Arbeitsgericht und seit 2012 Geschäftsführer und Gesellschafter der 2benefit GmbH Personalberatung aus Kassel.

 

 

Seminare zum betrieblichen Eingliederungsmanagement und zur professionellen Gesprächsführung im BEM-Gespräch: bundesweit Inhouse vor Ort in den Unternehmen

Wir bieten Seminare zum betrieblichen Eingliederungsmanagement (BEM) an. Diese Seminare finden nicht nur in Städten  Nordhessens wie Kassel, Melsungen, Niestetal, Baunatal oder in Göttingen, Marsberg, Winterberg, Fulda, Hannover oder Frankfurt statt, sondern werden auch bundesweit in Unternehmen angeboten. Unsere BEM-Inhouse-Seminare sind nicht nur für BEM-Berater, BEM-Koordinatoren, BEM-Beauftragte oder BEM-Fallmanager zugänglich, sondern auch für Personaler, Personalbetreuer und Führungskräfte. Die erlernten Gesprächsführungskompetenzen zum Motivational Interviewing lassen sich darüber hinaus auch auf andere anspruchsvolle Themen in Mitarbeitergesprächen anwenden.

 

Mehr zu unseren Inhouse-Seminaren zum betrieblichen Eingliederungsmanagement und zur erfolgreichen Gesprächsführung im BEM-Gespräch erfahren Sie unter:

https://2benefit.de/veranstaltung/kassel-und-bundesweit-praxisorientiertes-inhouse-seminar-zum-betrieblichen-eingliederungsmanagement-erfolgreiche-gespraechsfuehrung-durch-motivational-interviewing-mi-im-bem-gespraech/

 

  

(weiterführende) Literatur und Quellen: 

Finke (2023): Fallsteuerung im Case Management: Intake, Assessment Beratung Teil 1 (Motivational Interviewing)

Miller; Rollnick (2015): Motivierende Gesprächsführung. Motivational Interviewing. 3. Auflage des Standardwerks in Deutsch. Freiburg im Breisgau: Lambertus

Weigl; Mikutta (2019): Motivierende Gesprächsführung. Eine Einführung, Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, Wiesbaden

 

 

2benefit GmbH Personalberatung aus Kassel – Die Köpfe entscheiden den Wettbewerb!

 

Führungs- und Fachkräfte gewinnen – stärken – entwickeln

Starke Führungs- und Fachkräfte: Im Leben zählt stets Kann!

2benefit GmbH Kassel – Expertenservice Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) Kassel

 

Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) – Fachexpertise aus Kassel: rechtlich fundiert – Fehlzeiten verringern – optimierte Wiedereingliederung

 

 

2benefit GmbH Personalberatung Kassel: Recruiting – Human Resource Development – betriebliches Eingliederungsmanagement

 

Unser Angebot umfasst die Durchführung des gesamten betrieblichen Eingliederungsmanagements für Unternehmen deutschlandweit, einschließlich professioneller BEM-Gespräche während des gesamten externen BEM-Verfahrens. Auf diese Weise unterstützen wir das betriebliche Gesundheitsmanagement unserer Kunden bei der Eingliederung, beruflichen Rehabilitation und Wiedereingliederung von Mitarbeitern. Als externer BEM-Dienstleister stehen wir auch kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) zur Verfügung, die kein internes betriebliches Gesundheitsmanagement etabliert haben. Unser Ziel ist es, zur Förderung der Betriebsgesundheit beizutragen, dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken, die Mitarbeiterbindung zu stärken, Fehlzeiten zu reduzieren, die Dauer beruflicher Rehabilitationszeiten zu verkürzen und bei der Planung und Umsetzung von BEM-Maßnahmen zu unterstützen.

 

Wir bieten deutschlandweit externes betriebliches Eingliederungsmanagement an, das sich auch auf erkrankte Führungskräfte und BEMpsy konzentriert. Die 2benefit GmbH Personalberatung Kassel hat ihren Unternehmenssitz in der zentralen Lage Deutschlands, in der Region Nordhessen, Südniedersachsen und nahe Mittelhessen und Hochsauerlandkreis. Unsere Dienstleistungen erstrecken sich auf Städte wie Kassel und deren Landkreis, den Schwalm-Eder-Kreis, den Werra-Meißner-Kreis, Waldeck-Frankenberg sowie die Kreise Hersfeld-Rotenburg und Marburg-Biedenkopf mit Zentren wie Bad Hersfeld, Melsungen, Niestetal, Korbach, Baunatal, Fulda, Göttingen, Marsberg, Brilon und Winterberg. Darüber hinaus bieten wir auch in der Metropolregion Hannover und der Metropolregion Frankfurt betriebliches Eingliederungsmanagement mit einem umfassenden externen BEM-Verfahren durch unsere BEM-Berater an.